Улыбка как стратегия

В новых экономических условиях многие зарубежные рестораторы перенесли фокус внимания на обслуживание клиентов. Они работают с персоналом не только над тем, как сделать обслуживание более качественным, дружелюбным, но более того - как сделать все возможное для удовлетворения клиентов.
Цель - создать у своего заведения репутацию ресторана с самой теплой атмосферой и самым лучшим обслуживанием. При этом это не отменяет заботу о качественной еде и чистых туалетах. Отлаженная операционная деятельность высвобождает время и внимание управляющего, которые он может потратить на УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТАМИ.
Для этого надо иметь систему управления рестораном, отражающую опыт лучших заведений отрасли. С ее помощью функции управления товаром (продуктами), персоналом и финансами становятся стандартными процедурами, а не "высоким искусством менеджмента". На смену системе учета должна прийти система автоматизации управления.
В эти кризисные времена клиент становится самым ценным ресурсом, поэтому максимум внимания надо направить на то, чтобы понять, как он оценивает обслуживание в целом. Самое важное - придет ли он снова, порекомендует ли он этот ресторан своим друзьям. Поэтому сейчас, как никогда, необходимо постоянно следить за посещаемостью - количеством гостей за день. Отлично, если есть возможность отслеживать повторные визиты. Еще лучше - поощрять гостей, которые дали рекомендации своим друзьям и привели их в ресторан. Сегодня это самый важный ресурс, стоимость которого невозможно переоценить.

Постовой: На сайте http://www.millenium-mebel.ru/ можно заказать мебель для офиса. Наверно, сейчас не лучшие времена для смены модели, но это покажет вашим клиентам заботу о них и вашу уверенность в стабильности вашего положения на рынке.

История фаст-фуда

Историки считают, что фаст-фуд был еще в Древнем Риме. В Вечном городе на улице продавались дрожжевые лепешки, на которые выкладывали овощи и поливали оливковым маслом. Может быть, это было прообразом итальянской пиццы?
Классический американский фаст-фуд появился в Канзасе в 1921 году: открылся БЕЛЫЙ ЗАМОК "Wyite Castle", положивший начало целой империи закусочных. Стоимость гамбургера (который никакого отношения к городу Гамбург не имеет) тогда составляла от 5 до 15 центов.
Фастфуд - быстрая еда, но вначале скорость обслуживания была невысокой. В Америке были популярны драйв-ины - площадки для машин, на которых можно было заказать у официанток еду. Двигались они не быстро, заигрывали с посетителями, рассчитывая на чаевые, поэтому все происходило медленно. Революцию совершили братья Макдоналд, полностью отказавшись от официантов и официанток, принимавших и выдававших заказы только у стойки. Вот с этого момента фаст-фуд стал действительно быстрым.

По данным агентства Nelsen в 2008 году россияне потратили на быструю еду $1,5 млрд. При этом хорошо относяться к фаст-фуду только 12,5% москвичей, а 33,4% настроены негативно. В США против фаст-фуда - 25%, хотя в 2000 году так считал только каждый десятый американец.

Постовой: вместо вредной еды лучше потратить деньги на красоту: на сайте www.florio-fashion.com можно заказать доставку цветов дл любой к празднику. Или просто так - для радости.

Ценовое отступление

Наконец-то в российском ресторанном бизнесе заговорили на понятном языке: резкое падение продаж в верхнем секторе рынка и спрос на заведения со средним чеком до 500 рублей. Общее падение продаж сейчас оценивается в 10-30%, хотя, с моей точки зрение, это еще не предел. С учетом того, что цены в 2008 году повысили минимум на 10%, то посещаемость снизилась на 20-50%.

Выход из положения рестораторы видят в изменении меню - например, "Тинькофф" запускает новую концепцию экономичного формата. Меньшая площадь, недорогое меню, отсутствие собственной пивоварни (планируется использовать пиво из своих пивоварен в том же городе) должны дать возможность снизить средний чек до 500 рублей. Первый такой ресторан откроется в Ростове-на-Дону. Отказываться от "большого" формата "Тинькофф" не собирается.

Примерно те же соображения у владельцев нового челябинского "Панини" - на 200 м арендованной площади открылся ресторан домашней итальянской кухни на 65 мест с чеком в 400 рублей. Это компромисс - ресторан был запланирован еще до кризиса, отказаться от помещения и продать оборудование уже невозможно, а формат дорогого итальянского ресторана уже не актуален, тем более в Челябинске. Впрочем, если стоимость аренды не превышает 1000 рублей в месяц за метр, то заведение может быть вполне рентабельным: коэффициент оборачиваемости 2,5 при среднем чеке в 400 рублей дает дневную выручку в 65000, или примерно 1,5 млн рублей в месяц. Тогда аренда составит около 12%, что для Москвы, например, замечательный показатель.

А вот коллегам в Нижнем Новгороде приходится тяжело, и они решили написать открытое письмо арендодателям с призывом не повышать ставки аренды. Цены на оффисы упали, и владельцы зданий пытаются компенсировать падение доходов за счет ресторанов. А это может привести к закрытию заведений - расходы становятся непосильными.

Попытка решить проблему "механическим" путем - снижая аренду или цены в меню - к, сожалению, не поможет. Временное облегчение наступит, но конкуренты сделают то же самое!

Необходимо начать УПРАВЛЯТЬ РАСХОДАМИ и КОНТРОЛИРОВАТЬ ДОХОД, тогда рестораны станут бизнесом, а не хобби.

И еще одно замечание: у нас почему-то рестрораны с чеком в 400-500 рублей относят к эконом-классу, хотя в "дорогой" Европе это - совершенно нормальный класс casual.

Использовались материалы сайта www.restoranoff.ru

Постовой: нет денег, чтобы хоить в рестораны, зато есть время читать статьи о деньгах. Может быть, это поможет заработать деньги на походы в ресторан.

Сокращения персонала

В ноябре активность российского сектора в сфере услуг упала до абсолютного минимума. Наибольшее падение зафиксировано в области финансовых услуг, туризма, транспорта и ресторанного бизнеса. По мнению экспертов, спад этих услуг значительно опередит средние темпы падения экономики.

Скорее всего, меньше всего пострадает мобильная связь. Судя по опросам, оплата за мобильную связь – это то, на чем люди будут экономить в последнюю очередь. Также людям будет трудно отказаться и от недорогих услуг, таких как стрижка или маникюр. Потребитель просто поменяет дорогой салон на более дешевый, полагает аналитик Deutsche UFG Capital Management Ксения Дудоладова. По ее словам, в условиях кризиса население более склонно к различным мелким и недорогим радостям, чем к таким вещам, как поход в хороший ресторан или поездка за границу в длинные выходные.

Предприниматели готовы к массовым сокращениям – как персонала, так и объемов услуг. "Совокупное падение спроса составило не менее 30%, а минимальное высвобождение занятых в этой сфере – 15%. Если кризис будет нарастать, то высвобождение сотрудников может дойти до 20–25%", – считает президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько.

"Для некоторых предприятий угроза полной потери бизнеса уже стала реальной", – заявил вице-президент Федерации рестораторов и отельеров Александр Иванов. По его словам, в ближайшее время сокращение персонала в ресторанном бизнесе и общепите может составить около 50%.

Другим способом борьбы с кризисом стало изменение меню из-за угрозы сокращения числа посетителей. В сложившейся экономической ситуации все большее количество людей предпочитают экономную домашнюю пищу ресторанным деликатесам. Вместо дорогой экзотики в меню ставятся более доступные блюда, вроде борща, салат-бара и сэндвичей. Тем более, что их можно готовить из отечественных продуктов, рост цен на которые пока не так высок, как на импорт.

Некоторые рестораны придумали свои ходы. Одни сделали платный вход по вечерам (!), другие берут плату за «бронь». «Мы включили в счет процент за обслуживание», - рассказала нам администратор ресторана, Ольга Смоляр, указывая на строчку, появившуюся внизу каждой страницы меню, о том, что теперь за обслуживание придется платить 5% от стоимости заказа. Администратор рассказала, что сейчас люди начали гораздо меньше ходить в ресторан, а те кто ходят, начали меньше оставлять чаевых, а то и вовсе от них отказались. «Мои официантки потеряли огромный кусок заработка, начали жаловаться, что им не будет хватать на жизнь, - посетовала она, - Пришлось пойти на поводу и поставить процент».

Попытка выйти из проблем повышением цен, судя по всему, потерпела крах. Так что можно надеяться на то, что сервис повернется лицом к потребителю: цены станут адеквактными, еда - съедобной, обслуживание - человеческим.
И наконец появятся УПРАВЛЯЩИЕ - люди, которые реально управляют рестораном.

По материалам www.restoranoff.ru

Постовой: если у вас прблемы - используйте международные контейнерные перевозки. Купите контейнер дешевых товаров из Китая или Индии, они всегда пользуются спросом.

Оптимисты и пессимисты

Компания PricewaterhouseCoopers провела опрос руководящих работников различных предприятий России по поводу нынешнего кризиса. Результат вполне оптимистичен:
87% - уверены, что их доходы в течении трех лет вырастут;
47% - рассчитывают, что доля рынка их компаний увеличится.
При этом их долгосрочный оптимизм довольно реалистичен:
94% - пересматривают план расходов на 2009 год;
89% - ожидают изменения стратегии своих компаний;
60% - предполагают, что рост замедлится;
54% - думают, что инвестиционные программы будут частично свернуты.

Но оптимизм не потерян: треть опрошенных видят перспективы развития в слияниях и поглощениях.

Росстат такого оптимизма пока не подтверждает: рост в октябре к объему прошлого года 0,6%, что близко к погрешности. В реальности мы имеем спад - эксперты считают, что на 2,2%. Государство собирается поддержать отечественного производителя в объеме 5,5 триллионов рублей. Вот только львиная доля этих денег достанется очень крупному бизнесу и банкам. Хотя банков станет меньше - предполагается, что на 300. После принятия Госдумой закона о минимальном капитале банка в размере 90 млн рублей (с 1 января 2010, а с 2012 - вообще 180!) их количество может уменьшится еще сильнее.


Постовой: скоро Новый Год, пора покупать подарки. Купите игрушки оптом - очень симпатичные.

Управление рестораном: таверна

Таверна, или паб - это одна из очень старых и распространенных технологических моделей ресторана.

Главное отличие - стойка. Да, именно так. дело в том, что только за стойкой принимаются заказы и производится расчет - как правило, сразу при заказе. Такая форма обслуживания клиентов вынужденная - если вы были в лондонском пабе в районе Сити в конце рабочего дня, то вы поймете, что иначе нельзя: десятки людей мгновенно заполняют заведение, те, кто не поместился, толпятся у входа. Вперед передаются деньги, обратно двигаются полные кружки с элем и пивом.

Такая технология помогает небольшим семейным заведениям значительно сократить линейный персонал, а значит, и расходы да рабочую силу. В "час пик" - ланч или конец рабочего дня - приглашаются студенты на почасовую работу. Их низкая квалификация не мешает, т.к. они выполняют работу не официантов, а подавальщиков и уборщиков.

Второй важный технологический аспект - это меню. Оно, как правило, довольно короткое и простое. Ведь заведение семейное, и простые блюда готовят владельцы таверны сами, не нанимая специальных поваров. Многие блюда готовятся предварительно - целиком (супы) или как полуфабрикаты. Меню шире, чем реальный ассортимент: все готовится из свежих продуктов, купленных на местном рынке, поэтому если какого-то продукта нет, то в меню нет и связанных с ним блюд. Это значительно сокращает отходы на обработку и хранение. Да и склад фактически не нужен.

Еще один важный фактор - постоянный клиенты. Небольшое заведение формирует устойчивую группу клиентов, что позволяет точно планировать план продаж.

В результате можно сказать, что таверна или паб - очень устойчивая технология. обеспечивающая экономическую модель небольших семейных предприятий.
Сегодня многие западные рестораны используют эту технологию для утренних и дневных часов, когда все расчеты происходят за барной стойкой, а официантов заменяют студенты. Сегодня в условиях кризиса это актуально и для российского бизнеса.

Постовой: если у вас еще нет своего ресторана, посмотрите новостройки подмосковья - там можно открыть свой паб! Вам поможет www.garantia-stroy.ru. Ведь кризис - лучшее время для старта нового бизнеса.

White Castle - гамбургер в квадрате

На лекции для слушателей специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, говоря о "законе неподражаемости", привел интересный пример:
«Очень многие компании, стремясь достичь успеха, ограничиваются тем, что слепо копируют действия лидеров своего рынка. Я не думаю, что это верный путь. На мой взгляд, следить за лидерами, изучать их опыт, несомненно, нужно. Но лишь для того, чтобы понять, чем вы можете от них отличиться. В свое время компания White Castle, всесторонне изучив опыт McDonalds, стала продавать в своих заведениях квадратные бургеры. И это, в сущности, пустяковое отличие, позволило ей войти в американскую тройку лидеров среди предприятий фаст-фуда.»

Мысль интересная, а вот пример - не очень корректный. Дело в том, что компания White Castle появилась на американском рынке в сентябре 1921 года, задолго до рождения "Макдоналдса". И технология приготовления гамбургеров там совершенно иная: на плиту выкладывается лук, потом гамбургер, сверху - сыр. Лук жарится, мясо говоится "на пару" от лука, сыр плавится - и все перекладывается на булку, действительно, квадратной формы.

Еще более интересно, что такой гамбургер - Slyder - стоил 5 центов (!) аж до 40-х годов, потом немного подрос в размере и стал стоить 10. Для примера - гамбургер в Макдоналдсе в это время стоил 15 центов. Свое название рестораны фирмы оправдывал сполна - белым интерьером со стилизованным средневековым замком в углу.

Историю квадратных гамбургеров можно прочитать в Википедии.


Постовой: не хотите многослойных бутербродов, тогда займитесь укладка трехслойной доски - это красиво и надежно.

Будущее российского ресторанного бизнеса

Кризис потихоньку добирается до крупных операторов рынка: в компании РОСИНТЕР значительно вырос долг - по результатам 9 месяцев он составил $90,5 млн, против $65 млн на конец 2007. Чистый убыток от 9 месяцев составил 100 млн рублей, а в прошлом году за тот же период была прибыль в 4,4 млн рублей, хотя ее размер уже тогда выглядел очень скромно.
В квартальном отчете (а РОСИНТЕР является открытой компанией) такое положение объясняется выплатой бонусов топ-менеджменту (!) и издержками на открытие новых ресторанов. В 2009 году их должно было открыться аж 90, но эти планы теперь под большим вопросом.
По оценкам аналитиков справедливая цена за акцию компании составляет $29.

Снижение количества посещений традиционно компенсируется ростом среднего чека. Таким образом компания следуем тем же путем, по которому идет практически весь российский ресторанный бизнес: максимальный рост цен, неконтролируемость издержек, экстенсивный рост за счет привлечения средств.
В условиях кризиса такой путь чреват проблемами: долговая нагрузка возрастет за счет роста стоимости кредитов, количество посетителей будет снижаться за счет роста цен и одновременного падения платежеспособного спроса.
Выиграет та компания, которая сможет сократить издержки без снижения качества обслуживания и предложить на рынке "кризисные" цены. В таком случае она выйдет из экономических бурь с огромным преимуществом.
Контроль расходов - программный комплекс "ОДИССЕЙ"

Постовой: поиграть с детьми в увлекательные развивающие компьютерные игры - совершенно бесплатно.

Все, что вы хотели знать о «Макдоналдс»

Во вторник, 18-го ноября в эфире радиостанции «Эхо Москвы» выступил Хамзат Хазбулатов, президент компании «Макдоналдс» в России. Если кто-то не знает - в России все рестораны сети принадлежат корпорации «Макдоналдс» - она выкупила долю городских властей Москвы.

В передаче «Разворот» ведущие Татьяна Фельгенгауэр и Алексей Воробьев задавали президенту «Макдоналдс» вопросы - свои и радиослушателей.

Т. ФЕЛЬГЕНГАУЭР - Для начала скажите нам как на духу, каков сейчас индекс бигмака в России.

Х. ХАСБУЛАТОВ - Наш рубль не догоняет его. То есть его показатель, что «Экономист» называет «индекс бигмака», по этому индексу наш рубль недооценен. Значительно.

Т. ФЕЛЬГЕНГАУЭР - И каков сейчас этот индекс?

Х. ХАСБУЛАТОВ - По нашим предыдущим показателям он составлял около 16 рублей за доллар.

Это к вопросу о кризисе. Далее Х.Хазбулатов рассуждает о кризисе и его влиянии на бизнес. Он справедливо считает, что, как и в гперинфляционных 90-х и в 98-м году, в период кризиса «Макдоналдс» растет - число клиентов увеличивается. Ведь тут они могут поесть на 1 доллар.

А сейчас бизнес в России растет:

Х. ХАСБУЛАТОВ - Последние несколько лет работы нашей компании в России были наиболее успешными, потому что темпы роста как физического роста, то есть открытие ресторанов, так и финансового роста являются одним из самых впечатлительных и значимых для корпорации. Поэтому развитие нашей компании в России и Китае были обозначены как одни из главных приоритетов в будущем развитии. Последние годы темпы роста показывают двойную цифру, то есть наш рост составляет более 20% ежегодно. Этот рост приходит и за счет увеличения сравнительного оборота существующих ресторанов, также и за счет открытия новых ресторанов в регионах России.

До конца года в России откроется 16 новых ресторанов. Всего в этом году компания вырастет на 30 заведений.

Обсуждался и вопрос о франчайзинге:

А. ВОРОБЬЕВ – Почему вы не занимаетесь франчайзингом?

Х. ХАСБУЛАТОВ - Дело в том, что с самого начала, когда компания вышла на рынок в Советском Союзе, тогда об этой системе даже и говорить было рано. Если вы знаете, 80% всех ресторанов корпорации находятся в управлении франчайзи. Это очень успешная модель, которая опробована на многих рынках. И эта модель, которая несомненно будет иметь успех и в России. Но поскольку мы занимаемся созданием корпоративной базы здесь в России, и то, что у нас есть достаточно профессиональный менеджерский состав, который управляет ресторанами эффективно, и в том числе у нас нет никаких проблем с привлечением капиталов на открытие новых ресторанов, мы считаем, что франчайзи можно будет реализовывать в России немножко позже. Мы занимаемся подготовкой всех необходимых документов для того, чтобы быть готовым к этому процессу. Но сегодня считаем франчайзи для «Макдоналдс» это решение будет немножко рановато.

Вот так. Крупнейшая в мире компания с огромным опытом работы с франчайзи ждет и готовится. А наши фирмы плодят франчайзи как грибы.
Вот и на вопрос об открытии ресторанов в Новосибирске президент отвечает - не сейчас. "Дело в том, что открытие ресторана на таких расстояниях от центра, где у нас есть производственные мощности, требуется создание логистики, сети поставщиков, которые отвечали бы нашим критериям, это работа, которая требует большого анализа."
Именно так обеспечивается главное преимущество МД на рынке - СТАНДАРТ.

Т. ФЕЛЬГЕНГАУЭР - Андрей из Раменского пишет: «Скажите, пожалуйста, «Макдоналдс» как-то лоббирует то, что бы на наш скудный фастфудовский рынок не допускали ваших конкурентов "Jack in the box", "Burger king"?»

Х. ХАСБУЛАТОВ - Мы не лоббируем ничего, кроме собственного бренда. То, что мы делаем на этом рынке, что мы строим предприятия, эти предприятия, которые востребованы. Я думаю, что сам рынок общественного питания в нашей стране еще находится на стадии только развития. И количество людей, проживающих в стране, которые пользуются услугами общественного питания, по сравнению с другими странами находится на очень низком уровне. То есть здесь огромные возможности для любого игрока построить и создать собственный бизнес в стране.

Так что - возможности огромные! Кто рискнет составить реальную конкуренцию гиганту МД? Кризис - хорошее время для этого.

Полный текст можно прочесть здесь: "Эхо Москвы".

А те, кто хочет похудеть, может похудеть легко с помощью группа поддержки для тех, кто хочет похудеть

Цель бизнеса

Читая книгу Брэнсона "Теряя невинность", я натолкнулся на следующую мысль:

"Позже я понял, что бизнес сам по себе может быть актом творчества... Ты хочешь создать что-то, чем мог бы гордиться. В этом всегда выражалась моя философия бизнеса. Я могу честно сказать, что никогда не затевал ни одного дела ради денег. Если они - единственный мотив, то лучше оставить это занятие. Бизнес должен увлекать, он должен быть в радость, и, наконец, он должен выявлять ваши творческие задатки."

Удивительно точное наблюдение! Тем не менее тысячи людей пытаются начать новый бизнес только с одной целью - заработать много денег. И очень удивляются, когда их начинание терпит крах, и приносит убытки.
Особенно такой такой подход распространен в ресторанном бизнесе. Видимо, поэтому банки многих стран крайне неохотно кредитуют создание ресторанов. По частоте банкротств ресторанный бизнес в Америке прочно держит первое место.
Владение рестораном - это тоже работа, и она требует квалификации. Например, стать владельцем франшизы Макдональдса и открыть свой ресторан (в Америке) вы сможете, только пройдя специальный курс обучения и сдав экзамен. Если не сдадите - вам не стать франчайзи ни за какие деньги - лицензия персональная, она выдается не ресторану, а человеку.

Постовой: если вы хотите создать фирму - обратитесь в юрфирму Доверие , а если закрыть фирму быстро - туда же.

Кризисное поведение

Начавшийся кризис довольно ощутимо ударил по ресторанному бизнесу. В США выручка многих заведений упала на 40%, некоторые рестораны закрылись, остальные начали перестраивать свою политику.
Как на кризис реагируют в России?
Еще два месяца назад многие владельцы ресторанов на вопрос о кризисе пожимали плечами и отвечали: "Какой кризис? Все нормально, народу полно".
Сейчас настроения начали меняться. Больше всего разговоров о подорожании продуктов у поставщиков. Это верно, так как их цены "валютнозависимые", да и кредиты подорожали. Тем не менее ощутимого роста от этой составляющей ждать не приходится, ведь себестоимость продуктов (foodcost, если точно), редко составляет более 30% от выручки. А во многих московских заведениях - не более 20%. Скорее, можно ожидать уменьшение ассортимента - если некоторые фирмы "выйдут из бизнеса".
Именно подорожанием продуктов рестораторы объясняют рост цен. В некоторых ресторанах он составил по сравнению с весной 25%. Считается, что посетители нормально воспримут такие меры и не уменьшат свои расходы. Действительно, вечером в пятницу у дверей заведений стоят очереди. Вот только - у дешевых, например, "Тануки".
Традиционные методы российского бизнеса - поднять цены. Контроль расходов сводится к уменьшению зарплаты линейного персонала и снижения качества продуктов.
Это издержки быстрого роста рынка и экстенсивного развития. рынок меняется, должны меняться и рестораны, переходя от привлечения клиентов к их удержанию. Но видят это пока немногие. Так что - ждем разития событий.

Постовой: Каталог RSS каналов

Киоски для фаст-фуда

В 2007 году в США было установлено более 4 тысяч киосков для заказа в ресторанах быстрого питания.
По мнению экспертов в основе такой популярности лежат несколько важных факторов:

• Выросло новое поколение потребителей, для которых интерактивный киоск - естественный способ взаимодействия.
• Для ресторанов это отличный способ сэкономить - не столько на зарплате, сколько на рабочем пространстве. Вместо того, чтобы устанавливать дополнительную кассу, которая работает 2-3 часа в день в часы пик, выгоднее расширить витрину, а киоск в функцией оплаты установить за несколько метров до прилавка.
• Киоск позволяет управлять очередью, поэтому в час пик посетители не уходят, увидев хвост у прилавка, а спокойно ждут, следя за табло готовности.
• В современном обществе неожиданно много аутистов - людей избегающих общения. Для них киоск заказа - отличная альтернатива заказу пиццы по интернету.
• Наконец, киоск позволяет расширить ассортимент: непосредственно меню, состав блюда, а также размер порции. Это не замедляет очередь, потому что нет "мучительного выбора", просто смена окон и привычный выбор опции.

Технология киосков позволила многим ресторанам увеличить выручку на 40% в день! В некоторых случаях даже пришлось привлечь дополнительный персонал и у становить вторую "сборочную" линию для сэндвичей.
По мнению владельцев киоски заказа себя полностью оправдали, и окупились за полгода.

В России опыта использования киоков пока нет. Консалтинг в области применения киосков и платежных терминалов в ресторанном бизнесе предлагает компания SEAprint.



Постовой: автоматизированные нанороботы - Компания "ЗАО" Cybergenetic Systems предлагает качественные услуги в организации своего производства "Под Ключ". Оснащение помещений автоматическими системами контроля по управлению нанороботами.

Ресторанная статистика

МИХАИЛ ЗЕЛЬМАН, генеральный управляющий компании «Арпиком»:

Ресторанный бизнес — самый динамичный в потребительском секторе после торгового. С 2000 года объем ресторанного рынка Москвы ежегодно увеличивался не менее чем на 20%. По данным Госкомстата РФ, в 2005 году рост индустрии общепита составил 30%, а объем — около $11 млрд.

Очевидно, что главным гастрономическим центром России является Москва. Компания Formen Consulting оценивает объем столичного рынка от $2 млрд до $4,5 млрд. Большинство национальных сетевых компаний на рынке общественного питания имеет столичное происхождение. По данным Formen Consulting, по состоянию на август этого года на сетевые рестораны приходилось более трети всех ресторанных заведений Москвы — 1,2 тыс. из 3,2 тыс. Всего в Москве примерно 25–30 ресторанных сетей, управляющих от 20 до 250 заведений. Самые крупные: «Росинтер ресторантс холдинг» (марки «IL Патио», T.G.I. Friday` s, «Планета суши», «Ростик’с-KFC» и др.— всего 234 заведения; на его долю приходится 12% всех сетевых ресторанов города), McDonald’s (147 точек; 8%), «Эспрессо капучино бар» (118 заведений под вывесками «Кофе хауз» и «Азия кафе»; 7%), а также группа компаний Аркадия Новикова («Елки-палки», «Суши весла», «Сыр», Vogue Cafe и др.— всего 96 заведений), «Бразерс и компания» («Восточный базар», «Сбарро» и др.— 87 точек).

Основной формат, в котором развиваются сетевые рестораторы,— фаст-фуд (средний чек от $5 до $12) и демократичные рестораны ($12–20). В категории более дорогих и гастрономических ресторанов (так называемая категория fine dining) преобладают одиночные проекты. По прогнозам аналитиков ИК «Финам», доля ресторанов fine dining даже будет сокращаться: многие дорогие рестораны либо будут переформатированы в более демократичные, либо вовсе закроются из-за высокой конкуренции в этом сегменте.

Несмотря на ресторанный бум последних трех-четырех лет, по количеству точек общественного питания Москва — явный аутсайдер среди европейских столиц. По данным компании Leeds Property Group, в первом полугодии 2006-го на тысячу москвичей приходилось в среднем примерно 25 посадочных мест в ресторанах и кафе, тогда как в крупных городах Европы этот показатель составляет около 150 заведений. Более того, статус гастрономической столицы России Москва имеет благодаря только своему центру: на Центральный административный округ приходится не менее 65–70% оборота всего ресторанного рынка города. Садовое кольцо остается самой привлекательной площадкой для открытия ресторанов, однако большинство рестораторов сходятся во мнении, что из-за высокой конкуренции и дефицита помещений в центре города в ближайшие годы ресторанный бум сместится из ЦАО в спальные районы.

Источник

Хотите поиграть в чипсы?

Основатель компании Atari Corp. и легенда Силиконовой Долине Нолан Бушнелл (Nolan Bushnell) запустил новый венчурный проект – Chuck E. Это сырный ресторан для взрослых. Для uWink Inc. это уже третий ресторан с возможностью самостоятельного заказа прямо со столика, компьютерными играми и доступом к социальным сетям в Интернете.
Бушнелл, генеральный директор базирующейся в Лос-Анджелесе фирмы uWink, выбрал деловую часть города Маунтин-Вью для размещения нового проекта из-за его близости к компании Google Inc, и многих других высокотехнологичных компаний.
"Мы хотели подобраться поближе к технократам, чтобы получать их идеи и отзывы", сказал начальник технологического отдела Брент Бушнелл.
После открытия первого ресторана uWink в Вудлэнд Хиллз в 2006 году, Бушнелл в этом году открыл второй в Южной Калифорнии, недалеко от Голливуда. Рестораны служат Бушнеллам в качестве лаборатории и позволяют им экспериментировать и отлаживать технологию.
"Мы считаем себя скорее software компанией, а не рестораннной", говорит Нолан Бушнелл.
Рынок для самостоятельных заказов еды уже начал формироваться – «поколение iPhone» к этому готово.

По данным Национальной ассоциации ресторанов (США), 44 процента потребителей говорят, что они могли бы использовать электронную систему заказов на их столиках, если бы им предложили, в то время как 53 процента готовы использовать настольные электронные системы платежей. Эти тенденции, как ожидается, будут набирать популярность.
Брент Бушнелл поясняет, что технология uWink рассчитана на интеграцию с различными кассовыми системами, уже установленными в ресторане.
"Эта платформа очень гибкая и может быть легко модифицирована под различные бренды", сказал Брент Бушнелл.
Потенциал для uWink-технологии распространяется далеко за пределы ресторанного столика.
В международном аэропорту во Флориде – Форт Лодердэйл-Голливуд, – четыре uWink терминала были установлены в заведении Chili’s Too Margarita Bar. Сенсорныйэкран терминала позволяет пассажирам играть в игры, заказывать еду и оплачивать счет.
"Аэропорты являются чуть ли не самым идеальным вариантом расположения, поскольку там есть сразу два типа пользователей – клиенты, у которых слишком много времени, и клиенты, которые очень спешат", сказал Брент Бушнелл.
Другим рынком с большим потенциалом роста являются дома для пожилых людей. uWink игры помогут им в тренировке когнитивных функций и предоставят дополнительные возможности для общения.
Нолан Бушнелл видит светлое будущее для uWink и готов поспорить, что владельцы ресторана будут рассматривать терминалы самообслуживания как способ повышения эффективности труда и снижения расходов. Он оценивает стоимость ресторана в Маунтин-Вью в $1 млн, и собирается оплатить его в течении шести месяцев.
"Плюс – это очень весело", добавляет он.

Прибыль: слагаемые успеха

Не все знают, что основную прибыль корпорации "Макдоналдс" приносят не сами рестораны, а земля и сооружения. Дело в том, что корпорации принадлежат 65% сооружений, и они сдаются в аренду франчайзерам. При этом стоимость аренды зависит от оборота - порядка 4%, но не ниже определенной суммы. Остальная земля арендована - как правило на 20 лет по фиксированной цене.
Кстати, у корпорации есть и собственные рестораны - их 25%. Их количество сдерживается искусственно - такова политика компании.

О чем молчит БИГМАК

"Все знают, что корпорация «Макдоналдс» велика, но лишь немногим известно, насколько существенно ее воздействие на бизнес Америки. Случайный наблюдатель из надписи под золотыми дугами логотипа узнает, что «Макдоналдс» изготовил 100 миллиардов гамбургеров. Но в ресторанной отрасли, которая состоит почти из 200 тысяч компаний, едва ли многие предполагают, что «Макдоналдс» отхватил 14 % всех посещений ресторана в США – то есть одно из каждых шести – и получает 6,6 % от каждого доллара, который американцы тратят на питание вне дома. Сколько человек знают, что компания контролирует 18,8 % продовольственного рынка США объемом в 72 миллиарда долларов, то есть больше, чем взятые вместе три сети общественного питания, которые занимают следующие три места за «Макдоналдс»?
И многие ли подозревают, что «Макдоналдс» продает 34 % всех гамбургеров, продаваемых коммерческими ресторанами, и 26 % картофеля фри?
Со своими поражающими воображение объемами продаж гамбургеров «Макдоналдс» стал самым большим в стране покупателем говядины. Сеть вырабатывает столько картофеля-фри, что ежегодно скупает 5 % урожая пищевого картофеля США и 2 % всей курятины.
«Макдоналдс» оказывает влияние на конкурентные позиции крупных компаний пищевой промышленности. Рассмотрим лишь его воздействие на индустрию безалкогольных напитков: через рестораны «Макдоналдс» реализуется 5 % всей продаваемой в США кока-колы, как разливной, так и в бутылках и жестяных банках. И если бы вместо кока-колы «Макдоналдс» стал продавать в своих розничных точках пепси-колу, восьмипроцентное преимущество торговой марки «Коки» перед «Пепси» сократилось бы почти наполовину, а лидерство по концентратам для приготовления напитка на разлив исчезло бы почти полностью."

Из книги Джона Ф. Лава «McDonald's. О чем молчит БИГМАК»

Старбакс - проблема цены

Сиэттл (8 окт, 2008) Корпорация Старбакс в прошлом году пыталась увеличить посещемость за счет ввода новых продуктов, но потерянные клиенты готовы вернуться только при условии снижения цен, как показало обследование 2500 любителей кофе, проведенное Морган Стэнли и Ко. Почти треть клиентов Старбакс сократили частоту своих визитов в последние три месяца. 17% гостей Макдональдса и 18% Донкин Донатс тоже признали, что реже посещают эти заведения.
     Из тех, кто экономит на Старбакс, 84% сказали, что испытывают экономические трудности. 65% готовы вернуться при условии снижения цен.
     Это притиворечит позиции менеджмента Старбакс, который собирается бороться со снижением продаж вводом новых продуктов, новыми позициями меню, новым оборудованием для приготовления кофе. Все нововведения планируется завершить к январю.
     В соответствии с исследованием, 31% настоящих клиентов Старбакс признали, что более мощная система бонусов может увеличить число их визитов. Ранее запущенная система вознаграждения предлагает постоянным покупателям бесплатный WiFi, вкусовые добавки.
     Также исследование показало, что предложеннная Старбакс цена в 2 доллара после 2 часов дня не привела много новых клиентов, и привлекло только завсегдатаев. Основная масса людей посещают кофейню только один раз в день.
     Опрошенные клиенты дали прохладную оценку добавкам в меню Старбакса. Менее 10% сказали, что их заинтересовала новая овсянка, на которую возлагаются большие ожидания.
     Появление в меню Макдональдс новых сорот изысканного кофе не соблазнило клиентов Старбакса. Смена кофейни не интересует 48% опрошенных. Тем не менее почти половина респондентов посетили Макдональдс и и попробовали новый кофе. Клиенты Старбакса считают, что Макдональдс предлагает лучшие цены. Отчет подтвердил, что Старбаксу стоит обратить внимание на цены. чтобы вернуть потерянных клиентов.
     Половина опрошенных респондентов сказали, что будут ходить в другой Старбакс, если кофейня рядом с ними закроется - в 2009 году сеть может сократиться на 600 заведений.


Источник: http://www.nrn.com/breakingNews.aspx?id=359180&menu_id=1368

Ресторанный бизнес в Австралии

Сначала – цитата из интересного дневника:

Австралия считается одним из самых многонациональных государств мира, потому что ее население в основном формировалось за счет иммигрантов из разных стран. Благодаря этому и кухня в Австралии весьма разнообразна – это смесь многих-многих национальных кулинарных традиций разных народов. Ресторанный бизнес – традиционно самый прибыльный и быстро окупаемый вид малого предпринимательства в Австралии. Бистро и питейные заведения, принадлежащие русским, конкурируют с китайскими, тайскими и индийскими ресторанчиками.

Мне на глаза попало интервью с нашей соотечественницей Радой, которая сейчас живет в Австралии, у нее свой ресторан. Полное имя бизнесвумен она сама просит не употреблять. По ее словам, ресторанный бизнес – это лучшее вложение денег. В бистро площадью 120 кв. метров 80 посадочных мест, еще 70 мест на улице. В пик сезона, который приходится в Австралии на ноябрь-март, в ее заведении не бывает свободных мест.

В ее ресторане два повара – русский и таец. Соответственно смешанное меню – континентальное (европейское) и тайское. Сегодня в Австралии в моде тайская кухня. Она легкая, хорошо усваивается. Тайцы используют при приготовлении блюд много овощей и зелени, нежирное мясо. Это очень важно, если учитывать, что австралийцы помешаны на здоровье. Они страшно боятся поправиться и бегают с утра до вечера.

Контролеры в этом ресторане появляются не чаще одного раза в год – удостовериться, чистые ли помещения, посуда и свежие ли продукты используются. Их работа – за счет заведения. Но это всего 130 австралийских долларов ($87,1) за визит. В России от таких визитеров нужно откупаться, давать взятки. Когда же австралийским контролерам предлагают бокал вина или стакан кока-колы, они категорически отказываются. Им запрещено принимать угощение во время таких проверок.

В Австралии владельцы недорогого бизнеса почти не платят налог на прибыль. Все знакомые Рады и она сама, по ее словам, платят минимальный налог на прибыль – не более 10 тысяч австралийских долларов ($6700) в год. Хозяйка ресторана говорит, что работать с таким бизнесом в Австралии – настоящее удовольствие. Здесь созданы все условия для процветания и спокойной жизни.

Можно поверить в этот вывод! Хотя по отзывам знакомых туристов еда в Австралии большей частью невкусная. Но я не об этом. В заметке приводятся данные по экономике этого маленького бистро. Приведу их для краткости в процентах:
Оборот (продажи) за неделю – 15000 AUS (австралийские доллары). Две основные статьи расхода – зарплата персонала 25% и закупки продуктов (включая спиртное) – 23%. Аренда в неделю – 13%, коммунальные услуги и страховка – 4,5%. Расходы на рекламу – 1,5%. Чистая прибыль – около 4870 австралийских долларов ($3263) в неделю, или 32%.

Тут есть некая странность: 80 мест на 120 метрах – это по полтора квадратных метра на стул и часть стола – очень тесно. Удивляет аренда: в долларах за год получается 70 тысяч, в Москве за эти деньги не всякий ларек можно арендовать. Ведь если учесть площадь кухни и подсобных помещений (а это вряд ли меньше 60 метров), выходит 400 долларов за метр в год.

15 тысяч со 150 мест – это 100 AUS в неделю с места, или 14 – в день, что довольно мало даже для недорогой Австралии. Получается, что оборачиваемость места меньше 2, ведь не могут же они есть меньше, чем на 10 AUS, это же не Вьетнам!
Тем не менее, заведение процветает, и хозяйка довольна – еще бы, 160 тысяч долларов в год прибыли, а расходы на такое заведение составили, скорее всего, порядка 150 тысяч, да и те получены в виде кредитов и лизинга за оборудование.

Так что нам остается только завидовать тепличным условиям для рестораторов в Австралии.

Что понимать под эффективностью управления

В своей книге «Как эффективно управлять ресторанно-развлекательными предприятиями» Сергей Ярков и Владимир Сирый пишут, что теория управления предлагает как минимум три подхода к решению задачи оценки качества управления: оптимальное, эффективное и рациональное.

Оптимальным является управление, когда принимаемые решения уже на этапе их выработки должны оптимизировать некоторый критерий, но оптимальное управление в данном виде бизнеса не всегда достижимо; к нему можно стремиться, но так и не достичь. (То есть это идеальный случай, в природе не встречается, существует только в институтах и дорогостоящих курсах для рестораторов).

Эффективное управление достигается более простыми способами, но с несколько большими затратами ресурсов и, надо признать, в ресторанно-развлекательных предприятиях тоже возможно далеко не всегда. (Совершенно загадочная фраза, на совести автора статьи).

В отличие от двух предыдущих случаев, при рациональном управлении качество оценивается уже после реализации принятых решений по достигнутым результатам. Но при этом велики шансы на то, что эти результаты окажутся неудовлетворительными. Поэтому управляющему столь сложным организмом, как ресторан, следует стремиться к «золотой середине» - эффективности. (Это значит, что принимая решение, мы не можем судить о его правильности или ошибочности, это будет понятно только через некоторое время. И чем быстрее мы поймем, тем больше шансов на то, что мы исправим ошибку или усилим преимущество).

Критерием эффективности считается прибыль по результатам деятельности за некоторый период. Это может быть неделя, месяц, квартал; как правило, в бизнесе рассматривается результат за год. (В мировом ресторанном бизнесе рассматривается неделя как основной период, все остальное - лукавости).

Рассмотрим три вида деятельности предприятия: операционную, финансовую и инвестиционную. Операционная – главный из них, приносящий основной доход (продажи!). Проще говоря, вы купили сырье (ингредиенты), что-то сделали из него и продали. Это и есть операционная деятельность. Момент, который стоит учесть: себестоимость продукта в ресторане складывается из комплекса услуг – блюдо, сервис, интерьер, обслуживание и т.д. Поэтому наценка в ресторане другая, нежели в магазине. (Это очень субъективный подход! Общепринято - себестоимость складывается из стоимости продуктов и стоимости работы).

Финансовая деятельность – возможная дополнительная деятельность предприятия, связанная с размещением и/или заимствованием денежных средств и получением/выплатой процентов. На практике это выглядит так: у вас есть 50 000 долларов, но вам нужно еще 50 000 долларов. Вы оформляете в банке кредит и ежемесячно производите выплаты. (То есть деньги - это ресурс, такой же как рабочая сила. Вы купили 50 тысяч за 18% годовых - значит вы заплатите за них 9 тысяч, или 173 доллара в неделю).

Инвестиционная деятельность – деятельность предприятия, связанная с изменением объема (увеличением или уменьшением) акционерного капитала. Например: вы инвестировали деньги в покупку новой кофемашины. Куда стоит отнести эти расходы – в операционную или инвестиционную часть? Машина будет служить вам минимум два-три года, то есть мы имеем дело с долгосрочным вложением в средства производства. Эти вложения следует отнести к основным средствам, таким, как земля, здание, технологическое оборудование – все это долгосрочные инвестиции. Одним из основных и долговременных средств получения дохода считается и ресторанная вывеска: сколько заведение будет существовать, столько вывеска будет висеть. А вот покупка места на рекламном щите (билборде) за 4000-5000 долларов в месяц – это уже инвестиционная деятельность. (Все очень туманно... Говоря проще - смотрите баланс предприятия. Там все очень понятно отражено).

Вернемся к критерию эффективности. В окончательном виде примем за критерий эффективности работы предприятия гостеприимства и развлечений финансовый результат, вычисляемый за анализируемый период, в виде алгебраической суммы по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. (Например, на продажах заработали 100 тысяч, финансовая деятельность съела 18 тысяч в виде процентов по кредиту, инвестиции съели еще 40 тысяч за новое оборудование и рекламный щит на три месяца. Значит, 42 тысячи - итоговый результат).

В ресторанной сфере появилось много заведений одного уровня, которые предлагают одинаковый сервис, услуги, продукцию. Чтобы сохранять конкурентное преимущество, им приходится снижать маржинальную прибыль (разницу между выручкой и себестоимостью продукта), при этом платя ту же аренду, зарплату и т.д. В этот момент важно понять, на каком уровне доходности наценки предприятие начнет генерировать убыток? И что нужно сделать, чтобы прибыль повысилась? Для этого необходимо увеличить доходы (повысить продажи) и уменьшить расходы. Это и есть управление прибыльностью.

Существует два варианта увеличения продаж на предприятиях ресторанно- развлекательного бизнеса:

• за счет повышения цен на предлагаемую продукцию (однако это может служить только вынужденной мерой или применяться в особые периоды, к примеру новогодние праздники и т.д.);
• за счет увеличения потока гостей до пределов заполняемости предприятия, что осуществляется с помощью маркетинговых исследований, рекламы новых суперпредложений и т.д.
• (на самом деле есть третий - повышение среднего чека)
  

Вторая составляющая управления прибылью – минимизация постоянных и переменных затрат – практически полностью осуществляется внутри предприятия за счет эффективного управления.

Что же такое переменные затраты? Их еще называют прямые – это затраты, величина которых изменяется пропорционально объему выпускаемой продукции (количеству обслуживаемых гостей), например расходы на продукты и материалы. Постоянные же затраты (накладные расходы) или косвенные – это затраты, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска конечной продукции (количества продаж гостям), то есть те затраты, которые должны быть возмещены при любом финансовом результате деятельности предприятия. (Управляющий занимается в основном прямыми затратами, косвенные - зона ответственности директора). Следовательно, эффективное управление предприятием преимущественно сводится к минимизации затрат. (Но тут есть предел - при излишнем фанатизме снижение уровня затрат приведет к потере качества продукта или сервиса, что повлечет отток клиентов и падение продаж, чаще всего фатальное).

Подведем итоги вышесказанного. Чтобы управление было эффективным, предприятие должно иметь управленца с экономическим образованием, который будет брать за критерий эффективности предприятия не прибыль, а его финансовый результат. А управляя самой прибылью (прибыльностью), он в первую очередь будет минимизировать затраты предприятия.

(Говоря по-русски: любое предприятие должно иметь управляющего, то есть человека, который им постоянно управляет. Критерием успешности является совсем не прибыль, а некий интегральный показатель, который получается из анализа баланса предприятия и отчета о прибылях-убытках - см статью Инструменты управления)

Анастасия Соловьева

Источник: http://new.frio.ru//index.php?pid=9&id=35

Лояльность, или дружба за деньги?

Понятие лояльности вошло в наш бизнес-словарь как калька с английского, за неимением соответствующего русского слова. Чаще всего обсуждается лояльность персонала и лояльность клиентов.
Построение системы лояльности в западном менеджменте рассматривается как одна из важнейших задач. А в современном российском бизнесе все, к сожалению, сводится все к тем же скидкам и бонусам. А это к лояльности имеет очень слабое отношение.
Что такое лояльность? Откуда такой интерес к ней?
Начать стоит с конкуренции. Развитие рынка неминуемо ведет к обострению конкурентной борьбы. На первом этапе – это конкуренция ценой. Снижая цену, компания пытается переманить клиентов у конкурентов. Те в свою очередь тоже понижают цену, постепенно приближаясь к порогу рентабельности, являющемся естественным барьером ценовых войн. После его достижения наступает второй этап конкуренции – конкуренция качеством. За одну и ту же цену предлагается товар более высоких потребительских характеристик, что должно привлечь внимание покупателей.

Кстати, в наших “самобытных” условиях, конкуренция качеством пошла со знаком “минус”: идет соревнование, кто за ту же цену предложит продукт хуже качеством – за счет удешевления закупки и снижения требований к персоналу.

В любом случае, конкуренция качеством тоже имеет свой предел. Здесь тоже есть ограничители: повышение качества достигается, как правило, за счет жесткого контроля производства и дорогих научных разработок. Это очень затратные процессы, поэтому увеличение надежности на 5% дается увеличением себестоимости на все 20%. Тем более, что утаить секрет нельзя, и конкуренты могут быстро повторить успех и предложить столь же надежный товар.
Поэтому наступает третий этап конкурентной борьбы – конкуренция отношений. Потребитель покупает товар у того продавца, с которым у него лучшие отношения. И цена перестает играть здесь решающую роль. Канонический пример отношений – мотоциклы “Harley Davidson”, ставшие культовым товаром не благодаря, а вопреки, как и положено настоящей любви.
Когда-то человек пользовался маленькими магазинчиками или семейными ресторанами рядом с домом, где он всех знал, где его знали и узнавали – его привычки и предпочтения. Но бизнес рос вместе с численностью населения, массовое производство требует массового сбыта, и на смену магазинчика у дома пришел гипермаркет с его полной обезличенностью. И нас всех “усереднили”. Массовый продукт господствует на рынке. Но покупатель капризничает: он хочет индивидуального отношения. А как достичь его в современных условиях?
Вот тогда появляется понятие лояльности – как системы отношений между продавцом и клиентом, построенная не на материальной основе, а на предпочтениях и привилегиях. Почему акцент именно на нематериальности? Очень просто: посмотрите на своих друзей. Мы дарим самые дорогие подарки своим самым дорогим людям. И мы сначала становимся друзьями, и только потом дарим им подарки, причем стараемся деньги в конверте не дарить. Согласитесь, вы будете странно выглядеть, стоя перед подъездом и предлагая прохожим дружить за деньги. А ведь именно так и происходит, когда при входе в магазин или кафе вам предлагают получить карточку со скидкой. Эти попытки привлечь клиентов – реанимация ценовых войн первой ступени конкурентной борьбы. Причем в самом неудачном воплощении. Реальные деньги тратятся на привлечение самых нелояльных клиентов – как только конкурент предложит им больше, они тут же уйдут к нему. И прибыль от его первого визита может не покрыть издержки “цены входа”. А второго может и не быть.
Настоящая система лояльности основывается в первую очередь именно на нематериальных привилегиях. Например, став привилегированным членом клуба Метрополитен-музея (потратив для этого много тысяч долларов), вы не только получаете право пройти на выставку без билета, но вы можете посетить новую экспозицию ДО ее открытия в сопровождении директора музея или куратора выставки. Это – привилегия, и получить ее другим способом невозможно.
Лояльный клиент выгоден. Эту выгоду можно рассчитать, она складывается из трех составляющих: увеличение частоты посещений, увеличение среднего чека, привлечение новых клиентов (рефералы).
Создание системы лояльности – сложная и довольно дорогая задача. Она оправдана для сети ресторанов с постоянным кругом клиентов, и малоинтересна для кафе около вокзалов с постоянно меняющимся составом посетителей. Но даже в случае одного небольшого ресторана стоит задуматься: кто мои клиенты? Насколько они удовлетворены обслуживанием? Как выделить их из общей массы? Как поблагодарить их за эту привязанность?

Ответы на эти вопросы помогут менеджеру в управлении клиентами как одним из четырех ресурсов управления бизнесом в ресторане.

Инструменты управления

На полке книжного магазина можно найти с десяток книг “Искусство управления”. Получается, что управлять можно только имея некий скрытый талант, шестое чувство, позволяющее всегда принимать правильные решения, которые неминуемо ведут к успеху.
В действительности же, работа управляющего – это ремесло, ежедневная работа, состоящая из одних и тех же повторяющихся действий: сбор информации, обработка информации, принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка правильности решения, принятие корректирующего решения.
Поэтому для управления рестораном нам необходимо: иметь точную информацию о положении дел и иметь критерий оценки успешности бизнеса. К теме точной информации мы еще вернемся, а сейчас поговорим о том, чем измерять успех.

Что такое “успешный бизнес”?
По существу, это максимальное приближение к поставленной цели (см статью “Управление рестораном или Зачем вам эти проблемы?”). Но мы всегда пытаемся найти мерило этого успеха, которым неизменно оказываются деньги – в виде общей стоимости бизнеса (рост капитализации), или в виде прибыли (как разницы между продажами и затратами). Так ли это на самом деле? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим два примера.

Пример 1. Владелец транспортной фирмы потребовал от управлящего роста выручки. Тот выполнил указание и увеличил интенсивность работы машин, набрав водителей для работы в три смены. Выручка значительно выросла, что обрадовало владельца. Но через 4 месяца такой эксплуатации машины стали массово выходить из строя, выручка упала из-за простоев, связанных с ремонтом, а стоимость восстановления машин заставила задуматься о судьбе бизнеса в целом.
Пример 2. Владельцы небольшой сети кофеен решили расширить бизнес, нашли финансирование и увеличили количество заведений втрое, при этом изменив концепцию. Через год капитализация бизнеса возросла почти втрое, но операционные издержки выросли еще больше, в результате рентабельность уменьшилась почти до нуля. Потребовались новые кредиты – а значит выросли платежи по процентам. Итог: бизнес пришлось продать, причем его цена была значительно меньше ожиданий владельцев.

Вывод из этих примеров: деньги сами по себе являются общим критерием, но не параметром управления. Это похоже на температуру – градусник показывает, здоровы мы или нет, но не поможет опредлить болезнь и назначить лекарство.
Тем не менее, баланс и отчет о прибылях-убытках – очень важны, если они грамотно составлены и отражают РЕАЛЬНОЕ состояние бизнеса.

Возможная форма отчета о прибылях-убытках:
I.
1. Продажа продуктов
2. Продажа напитков
ПРОДАЖИ (1+2)

II.
3. Фудкост или Реальная себестоимость (абсолютное значение и % от продаж)
4. Себестоимость напитков (абсолютное значение и % от продаж)

5. Оклады и Зарплата
6. Налоги (на зарплату) и Премии
ОСНОВНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ (3+4+5+6)

III.
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ЗАТРАТЫ:
Прямые производственные расходы
Музыка и Развлечения (в т.ч. роялти)
Маркетинг
Коммунальные платежи
Общие и Административные расходы
Ремонт и Обслуживание

КОНТРОЛИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III)

IV.
Расходы на аренду
Износ и Амортизация
Проценты по кредитам (?)

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III-IV)

Используя подобный формат представления данных, управляющий сразу видит два важнейших параметра в отчете о прибылях-убытках ресторана – Основная Себестоимость и Контролируемая Прибыль. Ценность такого отчета резко возрастает, если есть возможность сравнить эти данные со средними показателями по отрасли с учетом формата и концепции ресторана.
Вернемся к аналогии с градусником: теперь можно сразу локализовать “болезнь”, понять, на что необходимо обратить внимание.
Именно Себестоимость является параметром управления, в отличие от прибыли, с помощью которой можно контролировать бизнес, но не управлять им.
Поэтому тема следующей статьи – Себестоимость: как ее считать.

Кто управляет рестораном?

Итак, вы знаете, зачем вам ресторан – об этом говорится в предыдущей статье. Цель – создание успешного прибыльного бизнеса, дающего стабильный доход и стоимость которого увеличивается. Как этого добиться?

Давайте попробуем разобраться, как выглядит типовая схема управления рестораном:

• Заведующий производством или шеф составляет меню.
• Бухгалтер требует ввести калькуляционные карты, что и делает шеф.
• Шеф заказывает продукты, а снабженец, по мере сил, закупает их.
• Официанты принимают заказы у гостей, передают их на кухню.
• Повар требует продукты со склада, кладовщик пытается вовремя списать их.
• Кассир расчитывает клиентов.
• Бухгалтер пытается свести воедино чеки и приходные накладные на товар.
• В конце месяца по требованию владельца (инвестора) делаются отчеты.

Эти отчеты поступают владельцу и он мучительно пытается разобраться в них, чтобы ответить на главный вопрос: ресторан зарабатывает деньги или проедает их? Не удовлетворенный результатами, он пытается ужесточить контроль за персоналом, подозревая их в хищениях и недобросовестном отношении. Бухгалтер требует увеличить количество внутренних документов, обещая точные отчеты и соответствие баланса реальности. Повара, бармены и кладовщики, по понятным причинам, этому сопротивляются.

При этом меню отражает желание и квалификацию шефа, но никак не связано ни с концепцией заведения, ни с планируемой выручкой. Калькуляционные карты делаются формально и не соблюдаются, поэтому одно и то же блюдо каждый день выглядит иначе и вкус у него разный. Заказ продуктов осуществляется стихийно по принципу “чего нет в холодильнике?”, а снабженец не знает, что действительно необходимо, а что желательно. Цена поставки, мягко говоря, не оптимальна, вопрос соотношения “цена/качества” не стоит. Официанты продают то, что получится, а не то, что надо (выгоднее для ресторана). И это никак не связано с их доходами. Никто не знает, сколько продуктов идет в отходы, и не пытается это контролировать. Бухгалтерская отчетность отражает что угодно, только не реальное положение дел. Учет по складу отражает состояние прошлой недели и все время меняется по требованию бухгалтера. И никто не отвечает за бизнес целиком. Это – хаос, а не управление.

Как исправить такое положение дел?
Не стоит закупать видеокамеры и устанавливать их повсюду – все равно просмотреть все записи в реальные сроки не удастся.
Лучше задать себе вопрос: кто именно будет управлять бизнесом? Либо вы сами, либо наемный управляющий, но под постоянным вашим контролем.

Теперь можно поставить цели, сформулировать задачи и самое главное – определить должностные обязанности управляющего. Но сначала надо ответить еще на два вопроса.

Чем управляющий отличается от администратора?
Тем, что он управляет, а администратор следит за тем, чтобы все “было хорошо”. Более точно: управляющий принимает решение, а администратор может контролировать процесс его исполнения.
Решение может быть правильным или неправильном, но в момент принятия решения это неизвестно. Поэтому управление – это механизм с обратной связью: через определенное время мы можем проверить правильность решения, и в зависимости от этого отменить его, принять новое решение, исправляющее предыдущее, или оставить в силе.
Если проанализировать должностные обязанности администратора (в интернете их много), то легко заметить, что за финансовые результаты администратор не отвечает, так же, как и шеф-повар или бухгалтер.
Следовательно, именно управляющий отвечает за результаты работы ресторана.

“Согласно исследованию Next Top, средний возраст управляющих московских ресторанов – 34 года, 11 из которых они проработали в ресторанном бизнесе. 40% управляющих начинали карьеру в качестве официантов. 70% респондентов планируют открыть собственный ресторан.
Самой распространенной причиной смены места деятельности среди управляющих является прямое вмешательство со стороны владельцев в работу ресторана. 42% опрошенных заявили, что готовы сменить работу из-за того, что рестораторы часто подавляют их новые предложения, или устанавливают необоснованно завышенные финансовые планы, или навязывают собственное мнение в процессе управления. Среди тех управляющих, которые оценили свои условия работы как неудовлетворительные, 61% недовольны слишком навязчивым участием владельцев в ежедневной деятельности ресторана.”
Источник

Вот так! Поэтому задачи должны быть точными, понятными и необходимо иметь четкие критерии их выполнения.

Почему бухгалтер не может управлять рестораном?
Потому что бухгалтер – это человек, смотрящий в прошлое. А для управления нам нужно знать настоящее и смотреть в будущее. Основным “заказчиком” бухгалтера являются внешние организации – налоговая инспекция, банк – а не участники бизнеса. Эти итоги в виде отчетов появляются с большой временной задержкой и не могут быть использованы в качестве “обратной связи” для управления, потому что не отражают текущее реальное положение вещей.
Управленческий баланс отличается от бухгалтерского, поэтому ведется отдельно. Главными документами в нем также являются сводный баланс и отчет о прибылях-убытках, но форма и цифры в них могут значительно отличаться.

Итак, ответ получен: рестораном управляет управляющий. Прямо в соответствии с названием своей должности управляющий УПРАВЛЯЕТ: товаром, деньгами, персоналом и клиентами. Эти четыре ресурса полностью исчерпывают круг его обязанностей.

Управление – это ремесло, а не искусство. Это не танцы с бубном, а четкая последовательность операций, выполняемых каждый день, каждую неделю, каждый месяц, каждый год.
Какие это операции? На что надо обратить внимание? Как распределить свое время и силы? Ответы на эти вопросы мы будем искать в следующих статьях.

Кофе будете?

В журнале "Торговое оборудование" опубликованы данные о рынке кофеен в России:
По данным Росстата, рынок кофеен оценивается примерно в 400 млн долл. Основные игроки на этом рынке - сети "Кофе-хауз", "Шоколадница", "Кофемания".

О строительстве сетей в России объявили две международные сети кофеен Starbucks и Costa Coffee.

Однако амбициозные заявления иностранцев не пугают наших игроков. Они полагают, что с приходом зарубежных игроков не изменится расстановка сил кофейных сетей на московском и питерском рынках.

Во-первых, высокие арендные ставки и дефицит кадров не позволят им вести агрессивную политику на столичном рынке. Насколько целесообразен такой бурный рост в регионах, тоже неясно, рассуждает в эфире РБК-ТВ в программе "Сфера интересов" генеральный управляющий сети кофеен "Шоколадница" Алексей Каира. Поскольку инвестиции в развитие одной кофейни в регионе такие же как и в столице, в среднем 150 тыс долл, а рентабельность ниже, чем в Москве. Окупаемость кофейного бизнеса в регионах составляет порядка трех-четырех лет, в столице - два-три года.

Во-вторых, иностранные сети работают в формате, где продается в основном кофе на вынос, асортимент блюд ограничен, в этих кофейнях не курят, алкоголь там не предусмотрен. Тогда как у нас самые популярные кофейни работают в формате ресторанного типа, в которых наряду со стандартным набором напитков и выпечки предлагаются салаты, каши, супы, появляется алкоголь.

Как рассказывает А. Каира, каши и салаты появились в меню по просьбе посетителей заведений. Сегодня хитом продаж в кофейнях является не столько кофе, сколько сама еда. Средний чек в их кофейнях равен 500 руб., 30-40% от этой цены составляют напитки. При этом большинство россиян находятся в кофейнях продолжительное время, час-полтора, а формат, в котором работают Starbucks и Costa Coffee, не учитывает национальной особенности кофепития - в этих заведениях посетитель может пить кофе максимум 10-15 минут.

Однако участники не могут однозначно сказать, что зарубежные сети проиграют. У них может появиться свой потребитель, который до сих пор не ходил в кофейни. Представители некоторых сетей говорят, что в качестве эксперимента они будут развивать данный формат кофейни в аэропортах и бизнес-центрах. Объяснение тому простое: в нашей стране формируется культура потребления кофе, соответственно, любой формат кофеен найдет свою нишу. В стране масса регионов, где вообще нет кофеен, половину этого рынка занимают одиночные небрендированные кафе, которые вряд ли смогут конкурировать с сетевиками.

Сейчас в России работает около 1000 кофеен, а потенциальная емкость московского рынка кофеен составляет две тысячи заведений, Санкт-Петербурга - одна тысяча. Конкуренция на столичном рынке кофеен существует в пределах одной улицы, Садового кольца. По оценкам аналитиков "МКД партнер", возможности развития нашего рынка потрясающие. На 100 тыс. жителей Москвы приходится 0,7 кофеен, в Нью-Иорке эта цифра составляет - 27, в Сиэтле - 62, в Милане - 135.

C такой статьей можно поспорить. За 150 тысяч долларов в Москве кофейню открыть нельзя, по крайней мере в пределах Садового кольца. Потенциальная емкость рынка тоже вещь лукавая: Москва никак не Милан - другая погода, другая культура, другие люди. Москва - совершенно не туристический город.

Нужно отметить еще одну особенность: существующие сети кофеен в Москве работают по абсолютно другой технологии. Если итальянские кофейни - это семейные ресторанчики, а Starbucks работает в категории фаст-фуд, то московские заведения - это скорее всего casual. Тогда становятся понятны и каши с салатами, и многочасовые сидения. Следствием этого является ценообразование: оборачиваемость низкая, затраты огромные (в первую очередь по аренде - банально нет помещений).

Еще одна "национальная особенность" - отсутствие стандартов, то есть вкус кофе в заведениях одной сети может сильно отличаться. Таким образом, говорить о соотношении цена/качества не приходится.

Вот эту грустную картину и может изменить появление здесь крупных международных сетей. Хотя надежда на то, что они заставят наших рестораторов внедрять новые технологии, снижать цены и соблюдать стандарты, слабая: по крайней мере, в фаст-фуде пример Макдональдса никого не вдохновил.

Управление рестораном или Зачем вам эти проблемы?

В Интернете полно статей с рассуждениями о прибыльности ресторанного бизнеса – почти как игровые автоматы. Рост рынка – 30% в год! 40%! Окупаемость за год! Доходность 70%! А что в реальности?
Рынок действительно растет – 15-20% в год, а в регионах – и 35%. Потенциал роста тоже огромный: в Москве по сравнению с Нью-Йорком посадочных мест в ресторанах на 1000 человек почти в 10 раз меньше. Вот только потребители разные – и по доходам, и по структуре и по привычкам. Поэтому надеятся на то, что у каждого открытого заведения тут же выстроится очередь не стоит.
Показателем неблагополучия на рынке являются данные о продаже ресторанов как бизнеса: порядка трети ресторанов меняют владельца в течении 3 лет. Стабильные не сетевые заведения – большая редкость. Очень показательны цены: рестораны предлагают по цене, на 30-50% ниже затрат на их открытие. Это если брать реальные затраты, а не магические цифры из многочисленных бизнес-планов, кочующих с сайта на сайт в интернете. Например, на сайте одного из уважаемых изданий можно прочесть, что открыть в Москве кофейню стоит 150 тысяч долларов. В реальности – не менее 500.
Итак, если вам кажется, что стоит занятся ресторанным бизнесом, то с чего начать?
Самое главное – понять, зачем вам это нужно. Дело в том, что причин может быть несколько. Рассмотрим самые распространенные.
Первая: вам хочется иметь место, где приятно встретится с друзьями, и не надо после них самому мыть посуду. Или вам приятно сказать партнерам по бизнесу – приходите в мой ресторан! Или вам срочно надо занять жену полезным делом. Это все очень уважительные причины для того, чтобы открыть свой ресторан. Но при этом вы должны к нему относится как к очень дорогому хобби и быть постоянно готовы оплачивать счета. Поэтому обед с друзьями будет очень дорогой. И читать дальнейшие рассуждения не нужно, потому что вы и так знаете, где взять денег.
Вторая: ресторан как бизнес. Это значит, что вы собираетесь вложить некоторую сумму денег и через некоторое время получать с нее ежемесячный доход. При этом надо сразу определиться, кто вы в этом бизнесе – инвестор или управляющий. Это принципиально важно. Поменять свою роль можно, но иногда это обходится очень дорого. Это не хобби, это профессия, и учится надо постоянно.
Третья: ресторан как инвестиция. Отличие от второй причины в том, что бизнес рассматривается как долгосрочное вложение капитала с целью дальнейшей продажи. Поэтому ежемесячный доход не так интересен, как рост капитализации. Рост стоимости бизнеса, как правило, дает возможность привлечь портфельных инвесторов, и на их деньги быстро развиваться, не обращая внимание на текущие убытки. Таким образом чаще всего строятся сети. Это самый сложный вид бизнеса, хотя сейчас в России эту сложность не видят. А в результате вместо реального бизнеса строят пирамиды типа МММ. В западных сетях, особенно фаст-фуд, во главе угла – жесткая технология и полная стандартизация, позволяющая минимизировать расходы при контроле качества.
Если вы определили причину своего интереса к ресторанному бизнесу, значит у вас есть цель и вы хотите ее добиться. Предположим, это – создание прибыльного ресторана, успешно развивающегося, и в дальнейшем способного стать моделью для тиражирования. Значит, можно перейти к следующему вопросу: как этого добиться?

Вкусно есть - по Мишлену

6 марта Лента.ру опубликовала заметку про трехзвездные мишленовские рестораны в Европе:

Германия стала второй страной в Европе по количеству ресторанов высшего класса

Германия заняла второе место в Европе по количеству ресторанов, удостоенных трех звезд в рейтинге ресторанного путеводителя Michelin - одного из самых авторитетных изданий в ресторанном бизнесе. Как сообщила в четверг The New York Times, критики Michelin насчитали в этой стране девять ресторанов, достойных оценки "три звезды". Причем все заведения расположены в небольших провинциальных городах.

По количеству ресторанов с тремя "мишленовскими" звездами Германия обогнала Италию (5), Испанию (6) и Японию (8 трехзвездочных ресторанов), уступив первенство лишь мировому кулинарному лидеру – Франции, где, согласно рейтингу Michelin, находится 25 таких ресторанов.

В США и Великобритании эксперты Michelin насчитали по четыре трехзвездочных ресторана, в Швеции, Голландии и Бельгии – по два, и еще один был найден в княжестве Монако. В других странах мира, в том числе в России, рестораны такого уровня пока не обнаружены.

Путеводитель Michelin стал издаваться с 1900 году как рекламное приложение к одноименным автопокрышкам. Первоначально в нем содержалась информация о гостиницах, ресторанах, автозаправках и ценах на бензин, полезная для автолюбителей в дороге. В 1926 напротив названий ресторанов придумали ставить отметки о качестве кухни, а к 1933 году сложилась современная трехзвездочная система оценки качеcтва ресторанов.

При этом в России мишленовских ресторанов еще долго не будет - наш сервис не выдерживает никакой критики. Для того, чтобы попасть в этот список, нужно удовлетворять массе требований - и к ресторану, и к шеф-повару.

Здесь можно посмотреть список ресторанов по странам и выбрать, где вкусно поесть. Только нужно делать это заранее - обычно записываются за 3-5 недель, а в особо знаменитые - за полгода.

Классификация ресторанов

Рестораны бывают разные...
Классификаций множество: по сумме счета (люкс, демократические, эконом), по ГОСТу (ресторан 1-й наценочной категории, 2-й, кафе, столовая и т.д.), по кухне, наконец. Если рассматривать этот вопрос с точки зрения бизнеса, то можно классифицировать рестораны по используемой технологии управления. Что это значит?

Ресторан гастрономический - классический ресторан со сложными по рецептуре блюдами. Обслуживание клиентов за столами, оплата после закрытия счета. Нормально, если не все блюда меню можно заказать - это определяется сезоном, доступностью продуктов у поставщика. Как правило, широкий выбор хороших вин. Пример: модные рестораны типа "Пушкин".
Ресторан casual (повседневный) - иногда используют термин "демократический". От классического ресторана отличается более простым (по технологии приготовления) меню. Возможно приготовление полуфабрикатов популярных блюд заранее. Винная карта гораздо проще. Пример: "Маки", сетевые "Якитория", "Мама паста".
Бар (паб, таверна) - здесь ключевое отличие: расчет с клиентом за стойкой. Роль линейного персонала в зале - уборка столов. Прием заказа возможен, но как бы "от имени клиента". Бармен рассчитывает заказ сразу. Кухня небольшая, поэтому выбор блюд маленький и сами блюда простые в приготовлении. В России в чистом виде встречается редко. Пример: кофейни "Coffee Bean".
Quick service - "быстрое обслуживание", QSR. Быстрота достигается за счет использования замороженных полуфабрикатов и приготовления блюд заранее - "авансом". Расчет у стойки, самообслуживание - официантов нет. Пример: "KFC-Ростик'с", пиццерии.
Fast food - подвид QSR, но еще более жесткий стандарт. Очень узкий ассортимент. Соответственно это только СЕТЕВОЕ заведение. Жестко централизованная поставка - вот базовое отличие. В России сегодня - только МакДональдс.
Street food - по-нашему "забегаловка". Пельменная, рюмочная, "Крошка-картошка" в тонаре. Сервис заканчивается сразу у стойки. Минимальный ассортимент, быстро, максимально дешево.
Столовая - ежедневно меняющееся меню и, может быть, рецептура - по факту наличия продуктов. Как ни странно, сюда же относятся так называемые "фамильные" рестораны - небольшие заведения, в которых работают члены одной семьи. Утром повар отправляется на рынок, закупает продукты и готовит из них. Поэтому меню может меняться ежедневно.
Кейтеринг - выездное обслуживание, проведение банкетов. Здесь совсем другая экономика, и блюда считаются не порциями, а килограммами. Все оплачено вперед, поэтому нет проблемы нереализованной продукции.

Потом можно будет рассмотреть каждый вид подробнее, описать технологию и выяснить принципиальные отличия. А пока - это определения понятий, который будут использоваться в дальнейшем.

Ресторанный бизнес

Мой блог посвящен ресторанному бизнесу - в России и в мире. Это очень динамичный сектор рынка: темпы роста в России порядка 20% в год, а в отдельных регионах - более 30%. В этом бизнесе много мифов и скрытых проблем, их обсуждение - цель блога.

Я попробую рассказать о технологиях ресторанного бизнеса - как управлять рестораном, какие параметры критичны. На сегодняшний день проблемы управления становятся все актуальнее.
Много статей и курсов обсуждают эту тему, но все сводится к рассуждениям о размере вывески, скидкам и где найти повара. При этом забывают о том, что ресторан - это предприятие, такое же, как завод, а значит оно должно работать по определенной технологии, стандартам, соблюдение которых - обязательное условие успешного бизнеса.

Как и кто заказывает продукты?
Что такое инвентаризация и для чего она нужна?
Как управлять персоналом?
Что такое фудкост (food cost)?
Хорошее меню или нет?
Чем отличается работа фастфуда?
Как работает автораздача (МакАвто)?

На эти и многие другие вопросы мы попробуем найти ответы.