Ресторанный бизнес в Австралии

Сначала – цитата из интересного дневника:

Австралия считается одним из самых многонациональных государств мира, потому что ее население в основном формировалось за счет иммигрантов из разных стран. Благодаря этому и кухня в Австралии весьма разнообразна – это смесь многих-многих национальных кулинарных традиций разных народов. Ресторанный бизнес – традиционно самый прибыльный и быстро окупаемый вид малого предпринимательства в Австралии. Бистро и питейные заведения, принадлежащие русским, конкурируют с китайскими, тайскими и индийскими ресторанчиками.

Мне на глаза попало интервью с нашей соотечественницей Радой, которая сейчас живет в Австралии, у нее свой ресторан. Полное имя бизнесвумен она сама просит не употреблять. По ее словам, ресторанный бизнес – это лучшее вложение денег. В бистро площадью 120 кв. метров 80 посадочных мест, еще 70 мест на улице. В пик сезона, который приходится в Австралии на ноябрь-март, в ее заведении не бывает свободных мест.

В ее ресторане два повара – русский и таец. Соответственно смешанное меню – континентальное (европейское) и тайское. Сегодня в Австралии в моде тайская кухня. Она легкая, хорошо усваивается. Тайцы используют при приготовлении блюд много овощей и зелени, нежирное мясо. Это очень важно, если учитывать, что австралийцы помешаны на здоровье. Они страшно боятся поправиться и бегают с утра до вечера.

Контролеры в этом ресторане появляются не чаще одного раза в год – удостовериться, чистые ли помещения, посуда и свежие ли продукты используются. Их работа – за счет заведения. Но это всего 130 австралийских долларов ($87,1) за визит. В России от таких визитеров нужно откупаться, давать взятки. Когда же австралийским контролерам предлагают бокал вина или стакан кока-колы, они категорически отказываются. Им запрещено принимать угощение во время таких проверок.

В Австралии владельцы недорогого бизнеса почти не платят налог на прибыль. Все знакомые Рады и она сама, по ее словам, платят минимальный налог на прибыль – не более 10 тысяч австралийских долларов ($6700) в год. Хозяйка ресторана говорит, что работать с таким бизнесом в Австралии – настоящее удовольствие. Здесь созданы все условия для процветания и спокойной жизни.

Можно поверить в этот вывод! Хотя по отзывам знакомых туристов еда в Австралии большей частью невкусная. Но я не об этом. В заметке приводятся данные по экономике этого маленького бистро. Приведу их для краткости в процентах:
Оборот (продажи) за неделю – 15000 AUS (австралийские доллары). Две основные статьи расхода – зарплата персонала 25% и закупки продуктов (включая спиртное) – 23%. Аренда в неделю – 13%, коммунальные услуги и страховка – 4,5%. Расходы на рекламу – 1,5%. Чистая прибыль – около 4870 австралийских долларов ($3263) в неделю, или 32%.

Тут есть некая странность: 80 мест на 120 метрах – это по полтора квадратных метра на стул и часть стола – очень тесно. Удивляет аренда: в долларах за год получается 70 тысяч, в Москве за эти деньги не всякий ларек можно арендовать. Ведь если учесть площадь кухни и подсобных помещений (а это вряд ли меньше 60 метров), выходит 400 долларов за метр в год.

15 тысяч со 150 мест – это 100 AUS в неделю с места, или 14 – в день, что довольно мало даже для недорогой Австралии. Получается, что оборачиваемость места меньше 2, ведь не могут же они есть меньше, чем на 10 AUS, это же не Вьетнам!
Тем не менее, заведение процветает, и хозяйка довольна – еще бы, 160 тысяч долларов в год прибыли, а расходы на такое заведение составили, скорее всего, порядка 150 тысяч, да и те получены в виде кредитов и лизинга за оборудование.

Так что нам остается только завидовать тепличным условиям для рестораторов в Австралии.

Что понимать под эффективностью управления

В своей книге «Как эффективно управлять ресторанно-развлекательными предприятиями» Сергей Ярков и Владимир Сирый пишут, что теория управления предлагает как минимум три подхода к решению задачи оценки качества управления: оптимальное, эффективное и рациональное.

Оптимальным является управление, когда принимаемые решения уже на этапе их выработки должны оптимизировать некоторый критерий, но оптимальное управление в данном виде бизнеса не всегда достижимо; к нему можно стремиться, но так и не достичь. (То есть это идеальный случай, в природе не встречается, существует только в институтах и дорогостоящих курсах для рестораторов).

Эффективное управление достигается более простыми способами, но с несколько большими затратами ресурсов и, надо признать, в ресторанно-развлекательных предприятиях тоже возможно далеко не всегда. (Совершенно загадочная фраза, на совести автора статьи).

В отличие от двух предыдущих случаев, при рациональном управлении качество оценивается уже после реализации принятых решений по достигнутым результатам. Но при этом велики шансы на то, что эти результаты окажутся неудовлетворительными. Поэтому управляющему столь сложным организмом, как ресторан, следует стремиться к «золотой середине» - эффективности. (Это значит, что принимая решение, мы не можем судить о его правильности или ошибочности, это будет понятно только через некоторое время. И чем быстрее мы поймем, тем больше шансов на то, что мы исправим ошибку или усилим преимущество).

Критерием эффективности считается прибыль по результатам деятельности за некоторый период. Это может быть неделя, месяц, квартал; как правило, в бизнесе рассматривается результат за год. (В мировом ресторанном бизнесе рассматривается неделя как основной период, все остальное - лукавости).

Рассмотрим три вида деятельности предприятия: операционную, финансовую и инвестиционную. Операционная – главный из них, приносящий основной доход (продажи!). Проще говоря, вы купили сырье (ингредиенты), что-то сделали из него и продали. Это и есть операционная деятельность. Момент, который стоит учесть: себестоимость продукта в ресторане складывается из комплекса услуг – блюдо, сервис, интерьер, обслуживание и т.д. Поэтому наценка в ресторане другая, нежели в магазине. (Это очень субъективный подход! Общепринято - себестоимость складывается из стоимости продуктов и стоимости работы).

Финансовая деятельность – возможная дополнительная деятельность предприятия, связанная с размещением и/или заимствованием денежных средств и получением/выплатой процентов. На практике это выглядит так: у вас есть 50 000 долларов, но вам нужно еще 50 000 долларов. Вы оформляете в банке кредит и ежемесячно производите выплаты. (То есть деньги - это ресурс, такой же как рабочая сила. Вы купили 50 тысяч за 18% годовых - значит вы заплатите за них 9 тысяч, или 173 доллара в неделю).

Инвестиционная деятельность – деятельность предприятия, связанная с изменением объема (увеличением или уменьшением) акционерного капитала. Например: вы инвестировали деньги в покупку новой кофемашины. Куда стоит отнести эти расходы – в операционную или инвестиционную часть? Машина будет служить вам минимум два-три года, то есть мы имеем дело с долгосрочным вложением в средства производства. Эти вложения следует отнести к основным средствам, таким, как земля, здание, технологическое оборудование – все это долгосрочные инвестиции. Одним из основных и долговременных средств получения дохода считается и ресторанная вывеска: сколько заведение будет существовать, столько вывеска будет висеть. А вот покупка места на рекламном щите (билборде) за 4000-5000 долларов в месяц – это уже инвестиционная деятельность. (Все очень туманно... Говоря проще - смотрите баланс предприятия. Там все очень понятно отражено).

Вернемся к критерию эффективности. В окончательном виде примем за критерий эффективности работы предприятия гостеприимства и развлечений финансовый результат, вычисляемый за анализируемый период, в виде алгебраической суммы по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. (Например, на продажах заработали 100 тысяч, финансовая деятельность съела 18 тысяч в виде процентов по кредиту, инвестиции съели еще 40 тысяч за новое оборудование и рекламный щит на три месяца. Значит, 42 тысячи - итоговый результат).

В ресторанной сфере появилось много заведений одного уровня, которые предлагают одинаковый сервис, услуги, продукцию. Чтобы сохранять конкурентное преимущество, им приходится снижать маржинальную прибыль (разницу между выручкой и себестоимостью продукта), при этом платя ту же аренду, зарплату и т.д. В этот момент важно понять, на каком уровне доходности наценки предприятие начнет генерировать убыток? И что нужно сделать, чтобы прибыль повысилась? Для этого необходимо увеличить доходы (повысить продажи) и уменьшить расходы. Это и есть управление прибыльностью.

Существует два варианта увеличения продаж на предприятиях ресторанно- развлекательного бизнеса:

• за счет повышения цен на предлагаемую продукцию (однако это может служить только вынужденной мерой или применяться в особые периоды, к примеру новогодние праздники и т.д.);
• за счет увеличения потока гостей до пределов заполняемости предприятия, что осуществляется с помощью маркетинговых исследований, рекламы новых суперпредложений и т.д.
• (на самом деле есть третий - повышение среднего чека)
  

Вторая составляющая управления прибылью – минимизация постоянных и переменных затрат – практически полностью осуществляется внутри предприятия за счет эффективного управления.

Что же такое переменные затраты? Их еще называют прямые – это затраты, величина которых изменяется пропорционально объему выпускаемой продукции (количеству обслуживаемых гостей), например расходы на продукты и материалы. Постоянные же затраты (накладные расходы) или косвенные – это затраты, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска конечной продукции (количества продаж гостям), то есть те затраты, которые должны быть возмещены при любом финансовом результате деятельности предприятия. (Управляющий занимается в основном прямыми затратами, косвенные - зона ответственности директора). Следовательно, эффективное управление предприятием преимущественно сводится к минимизации затрат. (Но тут есть предел - при излишнем фанатизме снижение уровня затрат приведет к потере качества продукта или сервиса, что повлечет отток клиентов и падение продаж, чаще всего фатальное).

Подведем итоги вышесказанного. Чтобы управление было эффективным, предприятие должно иметь управленца с экономическим образованием, который будет брать за критерий эффективности предприятия не прибыль, а его финансовый результат. А управляя самой прибылью (прибыльностью), он в первую очередь будет минимизировать затраты предприятия.

(Говоря по-русски: любое предприятие должно иметь управляющего, то есть человека, который им постоянно управляет. Критерием успешности является совсем не прибыль, а некий интегральный показатель, который получается из анализа баланса предприятия и отчета о прибылях-убытках - см статью Инструменты управления)

Анастасия Соловьева

Источник: http://new.frio.ru//index.php?pid=9&id=35

Лояльность, или дружба за деньги?

Понятие лояльности вошло в наш бизнес-словарь как калька с английского, за неимением соответствующего русского слова. Чаще всего обсуждается лояльность персонала и лояльность клиентов.
Построение системы лояльности в западном менеджменте рассматривается как одна из важнейших задач. А в современном российском бизнесе все, к сожалению, сводится все к тем же скидкам и бонусам. А это к лояльности имеет очень слабое отношение.
Что такое лояльность? Откуда такой интерес к ней?
Начать стоит с конкуренции. Развитие рынка неминуемо ведет к обострению конкурентной борьбы. На первом этапе – это конкуренция ценой. Снижая цену, компания пытается переманить клиентов у конкурентов. Те в свою очередь тоже понижают цену, постепенно приближаясь к порогу рентабельности, являющемся естественным барьером ценовых войн. После его достижения наступает второй этап конкуренции – конкуренция качеством. За одну и ту же цену предлагается товар более высоких потребительских характеристик, что должно привлечь внимание покупателей.

Кстати, в наших “самобытных” условиях, конкуренция качеством пошла со знаком “минус”: идет соревнование, кто за ту же цену предложит продукт хуже качеством – за счет удешевления закупки и снижения требований к персоналу.

В любом случае, конкуренция качеством тоже имеет свой предел. Здесь тоже есть ограничители: повышение качества достигается, как правило, за счет жесткого контроля производства и дорогих научных разработок. Это очень затратные процессы, поэтому увеличение надежности на 5% дается увеличением себестоимости на все 20%. Тем более, что утаить секрет нельзя, и конкуренты могут быстро повторить успех и предложить столь же надежный товар.
Поэтому наступает третий этап конкурентной борьбы – конкуренция отношений. Потребитель покупает товар у того продавца, с которым у него лучшие отношения. И цена перестает играть здесь решающую роль. Канонический пример отношений – мотоциклы “Harley Davidson”, ставшие культовым товаром не благодаря, а вопреки, как и положено настоящей любви.
Когда-то человек пользовался маленькими магазинчиками или семейными ресторанами рядом с домом, где он всех знал, где его знали и узнавали – его привычки и предпочтения. Но бизнес рос вместе с численностью населения, массовое производство требует массового сбыта, и на смену магазинчика у дома пришел гипермаркет с его полной обезличенностью. И нас всех “усереднили”. Массовый продукт господствует на рынке. Но покупатель капризничает: он хочет индивидуального отношения. А как достичь его в современных условиях?
Вот тогда появляется понятие лояльности – как системы отношений между продавцом и клиентом, построенная не на материальной основе, а на предпочтениях и привилегиях. Почему акцент именно на нематериальности? Очень просто: посмотрите на своих друзей. Мы дарим самые дорогие подарки своим самым дорогим людям. И мы сначала становимся друзьями, и только потом дарим им подарки, причем стараемся деньги в конверте не дарить. Согласитесь, вы будете странно выглядеть, стоя перед подъездом и предлагая прохожим дружить за деньги. А ведь именно так и происходит, когда при входе в магазин или кафе вам предлагают получить карточку со скидкой. Эти попытки привлечь клиентов – реанимация ценовых войн первой ступени конкурентной борьбы. Причем в самом неудачном воплощении. Реальные деньги тратятся на привлечение самых нелояльных клиентов – как только конкурент предложит им больше, они тут же уйдут к нему. И прибыль от его первого визита может не покрыть издержки “цены входа”. А второго может и не быть.
Настоящая система лояльности основывается в первую очередь именно на нематериальных привилегиях. Например, став привилегированным членом клуба Метрополитен-музея (потратив для этого много тысяч долларов), вы не только получаете право пройти на выставку без билета, но вы можете посетить новую экспозицию ДО ее открытия в сопровождении директора музея или куратора выставки. Это – привилегия, и получить ее другим способом невозможно.
Лояльный клиент выгоден. Эту выгоду можно рассчитать, она складывается из трех составляющих: увеличение частоты посещений, увеличение среднего чека, привлечение новых клиентов (рефералы).
Создание системы лояльности – сложная и довольно дорогая задача. Она оправдана для сети ресторанов с постоянным кругом клиентов, и малоинтересна для кафе около вокзалов с постоянно меняющимся составом посетителей. Но даже в случае одного небольшого ресторана стоит задуматься: кто мои клиенты? Насколько они удовлетворены обслуживанием? Как выделить их из общей массы? Как поблагодарить их за эту привязанность?

Ответы на эти вопросы помогут менеджеру в управлении клиентами как одним из четырех ресурсов управления бизнесом в ресторане.