Инструменты управления

На полке книжного магазина можно найти с десяток книг “Искусство управления”. Получается, что управлять можно только имея некий скрытый талант, шестое чувство, позволяющее всегда принимать правильные решения, которые неминуемо ведут к успеху.
В действительности же, работа управляющего – это ремесло, ежедневная работа, состоящая из одних и тех же повторяющихся действий: сбор информации, обработка информации, принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка правильности решения, принятие корректирующего решения.
Поэтому для управления рестораном нам необходимо: иметь точную информацию о положении дел и иметь критерий оценки успешности бизнеса. К теме точной информации мы еще вернемся, а сейчас поговорим о том, чем измерять успех.

Что такое “успешный бизнес”?
По существу, это максимальное приближение к поставленной цели (см статью “Управление рестораном или Зачем вам эти проблемы?”). Но мы всегда пытаемся найти мерило этого успеха, которым неизменно оказываются деньги – в виде общей стоимости бизнеса (рост капитализации), или в виде прибыли (как разницы между продажами и затратами). Так ли это на самом деле? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим два примера.

Пример 1. Владелец транспортной фирмы потребовал от управлящего роста выручки. Тот выполнил указание и увеличил интенсивность работы машин, набрав водителей для работы в три смены. Выручка значительно выросла, что обрадовало владельца. Но через 4 месяца такой эксплуатации машины стали массово выходить из строя, выручка упала из-за простоев, связанных с ремонтом, а стоимость восстановления машин заставила задуматься о судьбе бизнеса в целом.
Пример 2. Владельцы небольшой сети кофеен решили расширить бизнес, нашли финансирование и увеличили количество заведений втрое, при этом изменив концепцию. Через год капитализация бизнеса возросла почти втрое, но операционные издержки выросли еще больше, в результате рентабельность уменьшилась почти до нуля. Потребовались новые кредиты – а значит выросли платежи по процентам. Итог: бизнес пришлось продать, причем его цена была значительно меньше ожиданий владельцев.

Вывод из этих примеров: деньги сами по себе являются общим критерием, но не параметром управления. Это похоже на температуру – градусник показывает, здоровы мы или нет, но не поможет опредлить болезнь и назначить лекарство.
Тем не менее, баланс и отчет о прибылях-убытках – очень важны, если они грамотно составлены и отражают РЕАЛЬНОЕ состояние бизнеса.

Возможная форма отчета о прибылях-убытках:
I.
1. Продажа продуктов
2. Продажа напитков
ПРОДАЖИ (1+2)

II.
3. Фудкост или Реальная себестоимость (абсолютное значение и % от продаж)
4. Себестоимость напитков (абсолютное значение и % от продаж)

5. Оклады и Зарплата
6. Налоги (на зарплату) и Премии
ОСНОВНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ (3+4+5+6)

III.
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ЗАТРАТЫ:
Прямые производственные расходы
Музыка и Развлечения (в т.ч. роялти)
Маркетинг
Коммунальные платежи
Общие и Административные расходы
Ремонт и Обслуживание

КОНТРОЛИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III)

IV.
Расходы на аренду
Износ и Амортизация
Проценты по кредитам (?)

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III-IV)

Используя подобный формат представления данных, управляющий сразу видит два важнейших параметра в отчете о прибылях-убытках ресторана – Основная Себестоимость и Контролируемая Прибыль. Ценность такого отчета резко возрастает, если есть возможность сравнить эти данные со средними показателями по отрасли с учетом формата и концепции ресторана.
Вернемся к аналогии с градусником: теперь можно сразу локализовать “болезнь”, понять, на что необходимо обратить внимание.
Именно Себестоимость является параметром управления, в отличие от прибыли, с помощью которой можно контролировать бизнес, но не управлять им.
Поэтому тема следующей статьи – Себестоимость: как ее считать.