Оптимальным является управление, когда принимаемые решения уже на этапе их выработки должны оптимизировать некоторый критерий, но оптимальное управление в данном виде бизнеса не всегда достижимо; к нему можно стремиться, но так и не достичь. (То есть это идеальный случай, в природе не встречается, существует только в институтах и дорогостоящих курсах для рестораторов).
Эффективное управление достигается более простыми способами, но с несколько большими затратами ресурсов и, надо признать, в ресторанно-развлекательных предприятиях тоже возможно далеко не всегда. (Совершенно загадочная фраза, на совести автора статьи).
В отличие от двух предыдущих случаев, при рациональном управлении качество оценивается уже после реализации принятых решений по достигнутым результатам. Но при этом велики шансы на то, что эти результаты окажутся неудовлетворительными. Поэтому управляющему столь сложным организмом, как ресторан, следует стремиться к «золотой середине» - эффективности. (Это значит, что принимая решение, мы не можем судить о его правильности или ошибочности, это будет понятно только через некоторое время. И чем быстрее мы поймем, тем больше шансов на то, что мы исправим ошибку или усилим преимущество).
Критерием эффективности считается прибыль по результатам деятельности за некоторый период. Это может быть неделя, месяц, квартал; как правило, в бизнесе рассматривается результат за год. (В мировом ресторанном бизнесе рассматривается неделя как основной период, все остальное - лукавости).
Рассмотрим три вида деятельности предприятия: операционную, финансовую и инвестиционную. Операционная – главный из них, приносящий основной доход (продажи!). Проще говоря, вы купили сырье (ингредиенты), что-то сделали из него и продали. Это и есть операционная деятельность. Момент, который стоит учесть: себестоимость продукта в ресторане складывается из комплекса услуг – блюдо, сервис, интерьер, обслуживание и т.д. Поэтому наценка в ресторане другая, нежели в магазине. (Это очень субъективный подход! Общепринято - себестоимость складывается из стоимости продуктов и стоимости работы).
Финансовая деятельность – возможная дополнительная деятельность предприятия, связанная с размещением и/или заимствованием денежных средств и получением/выплатой процентов. На практике это выглядит так: у вас есть 50 000 долларов, но вам нужно еще 50 000 долларов. Вы оформляете в банке кредит и ежемесячно производите выплаты. (То есть деньги - это ресурс, такой же как рабочая сила. Вы купили 50 тысяч за 18% годовых - значит вы заплатите за них 9 тысяч, или 173 доллара в неделю).
Инвестиционная деятельность – деятельность предприятия, связанная с изменением объема (увеличением или уменьшением) акционерного капитала. Например: вы инвестировали деньги в покупку новой кофемашины. Куда стоит отнести эти расходы – в операционную или инвестиционную часть? Машина будет служить вам минимум два-три года, то есть мы имеем дело с долгосрочным вложением в средства производства. Эти вложения следует отнести к основным средствам, таким, как земля, здание, технологическое оборудование – все это долгосрочные инвестиции. Одним из основных и долговременных средств получения дохода считается и ресторанная вывеска: сколько заведение будет существовать, столько вывеска будет висеть. А вот покупка места на рекламном щите (билборде) за 4000-5000 долларов в месяц – это уже инвестиционная деятельность. (Все очень туманно... Говоря проще - смотрите баланс предприятия. Там все очень понятно отражено).
Вернемся к критерию эффективности. В окончательном виде примем за критерий эффективности работы предприятия гостеприимства и развлечений финансовый результат, вычисляемый за анализируемый период, в виде алгебраической суммы по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. (Например, на продажах заработали 100 тысяч, финансовая деятельность съела 18 тысяч в виде процентов по кредиту, инвестиции съели еще 40 тысяч за новое оборудование и рекламный щит на три месяца. Значит, 42 тысячи - итоговый результат).
В ресторанной сфере появилось много заведений одного уровня, которые предлагают одинаковый сервис, услуги, продукцию. Чтобы сохранять конкурентное преимущество, им приходится снижать маржинальную прибыль (разницу между выручкой и себестоимостью продукта), при этом платя ту же аренду, зарплату и т.д. В этот момент важно понять, на каком уровне доходности наценки предприятие начнет генерировать убыток? И что нужно сделать, чтобы прибыль повысилась? Для этого необходимо увеличить доходы (повысить продажи) и уменьшить расходы. Это и есть управление прибыльностью.
Существует два варианта увеличения продаж на предприятиях ресторанно- развлекательного бизнеса:
- за счет повышения цен на предлагаемую продукцию (однако это может служить только вынужденной мерой или применяться в особые периоды, к примеру новогодние праздники и т.д.);
- за счет увеличения потока гостей до пределов заполняемости предприятия, что осуществляется с помощью маркетинговых исследований, рекламы новых суперпредложений и т.д.
- (на самом деле есть третий - повышение среднего чека)
Вторая составляющая управления прибылью – минимизация постоянных и переменных затрат – практически полностью осуществляется внутри предприятия за счет эффективного управления.
Что же такое переменные затраты? Их еще называют прямые – это затраты, величина которых изменяется пропорционально объему выпускаемой продукции (количеству обслуживаемых гостей), например расходы на продукты и материалы. Постоянные же затраты (накладные расходы) или косвенные – это затраты, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска конечной продукции (количества продаж гостям), то есть те затраты, которые должны быть возмещены при любом финансовом результате деятельности предприятия. (Управляющий занимается в основном прямыми затратами, косвенные - зона ответственности директора). Следовательно, эффективное управление предприятием преимущественно сводится к минимизации затрат. (Но тут есть предел - при излишнем фанатизме снижение уровня затрат приведет к потере качества продукта или сервиса, что повлечет отток клиентов и падение продаж, чаще всего фатальное).
Подведем итоги вышесказанного. Чтобы управление было эффективным, предприятие должно иметь управленца с экономическим образованием, который будет брать за критерий эффективности предприятия не прибыль, а его финансовый результат. А управляя самой прибылью (прибыльностью), он в первую очередь будет минимизировать затраты предприятия.
(Говоря по-русски: любое предприятие должно иметь управляющего, то есть человека, который им постоянно управляет. Критерием успешности является совсем не прибыль, а некий интегральный показатель, который получается из анализа баланса предприятия и отчета о прибылях-убытках - см статью Инструменты управления)
Анастасия Соловьева
Комментариев нет:
Отправить комментарий