Инструменты управления

На полке книжного магазина можно найти с десяток книг “Искусство управления”. Получается, что управлять можно только имея некий скрытый талант, шестое чувство, позволяющее всегда принимать правильные решения, которые неминуемо ведут к успеху.
В действительности же, работа управляющего – это ремесло, ежедневная работа, состоящая из одних и тех же повторяющихся действий: сбор информации, обработка информации, принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка правильности решения, принятие корректирующего решения.
Поэтому для управления рестораном нам необходимо: иметь точную информацию о положении дел и иметь критерий оценки успешности бизнеса. К теме точной информации мы еще вернемся, а сейчас поговорим о том, чем измерять успех.

Что такое “успешный бизнес”?
По существу, это максимальное приближение к поставленной цели (см статью “Управление рестораном или Зачем вам эти проблемы?”). Но мы всегда пытаемся найти мерило этого успеха, которым неизменно оказываются деньги – в виде общей стоимости бизнеса (рост капитализации), или в виде прибыли (как разницы между продажами и затратами). Так ли это на самом деле? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим два примера.

Пример 1. Владелец транспортной фирмы потребовал от управлящего роста выручки. Тот выполнил указание и увеличил интенсивность работы машин, набрав водителей для работы в три смены. Выручка значительно выросла, что обрадовало владельца. Но через 4 месяца такой эксплуатации машины стали массово выходить из строя, выручка упала из-за простоев, связанных с ремонтом, а стоимость восстановления машин заставила задуматься о судьбе бизнеса в целом.
Пример 2. Владельцы небольшой сети кофеен решили расширить бизнес, нашли финансирование и увеличили количество заведений втрое, при этом изменив концепцию. Через год капитализация бизнеса возросла почти втрое, но операционные издержки выросли еще больше, в результате рентабельность уменьшилась почти до нуля. Потребовались новые кредиты – а значит выросли платежи по процентам. Итог: бизнес пришлось продать, причем его цена была значительно меньше ожиданий владельцев.

Вывод из этих примеров: деньги сами по себе являются общим критерием, но не параметром управления. Это похоже на температуру – градусник показывает, здоровы мы или нет, но не поможет опредлить болезнь и назначить лекарство.
Тем не менее, баланс и отчет о прибылях-убытках – очень важны, если они грамотно составлены и отражают РЕАЛЬНОЕ состояние бизнеса.

Возможная форма отчета о прибылях-убытках:
I.
1. Продажа продуктов
2. Продажа напитков
ПРОДАЖИ (1+2)

II.
3. Фудкост или Реальная себестоимость (абсолютное значение и % от продаж)
4. Себестоимость напитков (абсолютное значение и % от продаж)

5. Оклады и Зарплата
6. Налоги (на зарплату) и Премии
ОСНОВНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ (3+4+5+6)

III.
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ЗАТРАТЫ:
Прямые производственные расходы
Музыка и Развлечения (в т.ч. роялти)
Маркетинг
Коммунальные платежи
Общие и Административные расходы
Ремонт и Обслуживание

КОНТРОЛИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III)

IV.
Расходы на аренду
Износ и Амортизация
Проценты по кредитам (?)

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III-IV)

Используя подобный формат представления данных, управляющий сразу видит два важнейших параметра в отчете о прибылях-убытках ресторана – Основная Себестоимость и Контролируемая Прибыль. Ценность такого отчета резко возрастает, если есть возможность сравнить эти данные со средними показателями по отрасли с учетом формата и концепции ресторана.
Вернемся к аналогии с градусником: теперь можно сразу локализовать “болезнь”, понять, на что необходимо обратить внимание.
Именно Себестоимость является параметром управления, в отличие от прибыли, с помощью которой можно контролировать бизнес, но не управлять им.
Поэтому тема следующей статьи – Себестоимость: как ее считать.

Кто управляет рестораном?

Итак, вы знаете, зачем вам ресторан – об этом говорится в предыдущей статье. Цель – создание успешного прибыльного бизнеса, дающего стабильный доход и стоимость которого увеличивается. Как этого добиться?

Давайте попробуем разобраться, как выглядит типовая схема управления рестораном:

• Заведующий производством или шеф составляет меню.
• Бухгалтер требует ввести калькуляционные карты, что и делает шеф.
• Шеф заказывает продукты, а снабженец, по мере сил, закупает их.
• Официанты принимают заказы у гостей, передают их на кухню.
• Повар требует продукты со склада, кладовщик пытается вовремя списать их.
• Кассир расчитывает клиентов.
• Бухгалтер пытается свести воедино чеки и приходные накладные на товар.
• В конце месяца по требованию владельца (инвестора) делаются отчеты.

Эти отчеты поступают владельцу и он мучительно пытается разобраться в них, чтобы ответить на главный вопрос: ресторан зарабатывает деньги или проедает их? Не удовлетворенный результатами, он пытается ужесточить контроль за персоналом, подозревая их в хищениях и недобросовестном отношении. Бухгалтер требует увеличить количество внутренних документов, обещая точные отчеты и соответствие баланса реальности. Повара, бармены и кладовщики, по понятным причинам, этому сопротивляются.

При этом меню отражает желание и квалификацию шефа, но никак не связано ни с концепцией заведения, ни с планируемой выручкой. Калькуляционные карты делаются формально и не соблюдаются, поэтому одно и то же блюдо каждый день выглядит иначе и вкус у него разный. Заказ продуктов осуществляется стихийно по принципу “чего нет в холодильнике?”, а снабженец не знает, что действительно необходимо, а что желательно. Цена поставки, мягко говоря, не оптимальна, вопрос соотношения “цена/качества” не стоит. Официанты продают то, что получится, а не то, что надо (выгоднее для ресторана). И это никак не связано с их доходами. Никто не знает, сколько продуктов идет в отходы, и не пытается это контролировать. Бухгалтерская отчетность отражает что угодно, только не реальное положение дел. Учет по складу отражает состояние прошлой недели и все время меняется по требованию бухгалтера. И никто не отвечает за бизнес целиком. Это – хаос, а не управление.

Как исправить такое положение дел?
Не стоит закупать видеокамеры и устанавливать их повсюду – все равно просмотреть все записи в реальные сроки не удастся.
Лучше задать себе вопрос: кто именно будет управлять бизнесом? Либо вы сами, либо наемный управляющий, но под постоянным вашим контролем.

Теперь можно поставить цели, сформулировать задачи и самое главное – определить должностные обязанности управляющего. Но сначала надо ответить еще на два вопроса.

Чем управляющий отличается от администратора?
Тем, что он управляет, а администратор следит за тем, чтобы все “было хорошо”. Более точно: управляющий принимает решение, а администратор может контролировать процесс его исполнения.
Решение может быть правильным или неправильном, но в момент принятия решения это неизвестно. Поэтому управление – это механизм с обратной связью: через определенное время мы можем проверить правильность решения, и в зависимости от этого отменить его, принять новое решение, исправляющее предыдущее, или оставить в силе.
Если проанализировать должностные обязанности администратора (в интернете их много), то легко заметить, что за финансовые результаты администратор не отвечает, так же, как и шеф-повар или бухгалтер.
Следовательно, именно управляющий отвечает за результаты работы ресторана.

“Согласно исследованию Next Top, средний возраст управляющих московских ресторанов – 34 года, 11 из которых они проработали в ресторанном бизнесе. 40% управляющих начинали карьеру в качестве официантов. 70% респондентов планируют открыть собственный ресторан.
Самой распространенной причиной смены места деятельности среди управляющих является прямое вмешательство со стороны владельцев в работу ресторана. 42% опрошенных заявили, что готовы сменить работу из-за того, что рестораторы часто подавляют их новые предложения, или устанавливают необоснованно завышенные финансовые планы, или навязывают собственное мнение в процессе управления. Среди тех управляющих, которые оценили свои условия работы как неудовлетворительные, 61% недовольны слишком навязчивым участием владельцев в ежедневной деятельности ресторана.”
Источник

Вот так! Поэтому задачи должны быть точными, понятными и необходимо иметь четкие критерии их выполнения.

Почему бухгалтер не может управлять рестораном?
Потому что бухгалтер – это человек, смотрящий в прошлое. А для управления нам нужно знать настоящее и смотреть в будущее. Основным “заказчиком” бухгалтера являются внешние организации – налоговая инспекция, банк – а не участники бизнеса. Эти итоги в виде отчетов появляются с большой временной задержкой и не могут быть использованы в качестве “обратной связи” для управления, потому что не отражают текущее реальное положение вещей.
Управленческий баланс отличается от бухгалтерского, поэтому ведется отдельно. Главными документами в нем также являются сводный баланс и отчет о прибылях-убытках, но форма и цифры в них могут значительно отличаться.

Итак, ответ получен: рестораном управляет управляющий. Прямо в соответствии с названием своей должности управляющий УПРАВЛЯЕТ: товаром, деньгами, персоналом и клиентами. Эти четыре ресурса полностью исчерпывают круг его обязанностей.

Управление – это ремесло, а не искусство. Это не танцы с бубном, а четкая последовательность операций, выполняемых каждый день, каждую неделю, каждый месяц, каждый год.
Какие это операции? На что надо обратить внимание? Как распределить свое время и силы? Ответы на эти вопросы мы будем искать в следующих статьях.

Кофе будете?

В журнале "Торговое оборудование" опубликованы данные о рынке кофеен в России:
По данным Росстата, рынок кофеен оценивается примерно в 400 млн долл. Основные игроки на этом рынке - сети "Кофе-хауз", "Шоколадница", "Кофемания".

О строительстве сетей в России объявили две международные сети кофеен Starbucks и Costa Coffee.

Однако амбициозные заявления иностранцев не пугают наших игроков. Они полагают, что с приходом зарубежных игроков не изменится расстановка сил кофейных сетей на московском и питерском рынках.

Во-первых, высокие арендные ставки и дефицит кадров не позволят им вести агрессивную политику на столичном рынке. Насколько целесообразен такой бурный рост в регионах, тоже неясно, рассуждает в эфире РБК-ТВ в программе "Сфера интересов" генеральный управляющий сети кофеен "Шоколадница" Алексей Каира. Поскольку инвестиции в развитие одной кофейни в регионе такие же как и в столице, в среднем 150 тыс долл, а рентабельность ниже, чем в Москве. Окупаемость кофейного бизнеса в регионах составляет порядка трех-четырех лет, в столице - два-три года.

Во-вторых, иностранные сети работают в формате, где продается в основном кофе на вынос, асортимент блюд ограничен, в этих кофейнях не курят, алкоголь там не предусмотрен. Тогда как у нас самые популярные кофейни работают в формате ресторанного типа, в которых наряду со стандартным набором напитков и выпечки предлагаются салаты, каши, супы, появляется алкоголь.

Как рассказывает А. Каира, каши и салаты появились в меню по просьбе посетителей заведений. Сегодня хитом продаж в кофейнях является не столько кофе, сколько сама еда. Средний чек в их кофейнях равен 500 руб., 30-40% от этой цены составляют напитки. При этом большинство россиян находятся в кофейнях продолжительное время, час-полтора, а формат, в котором работают Starbucks и Costa Coffee, не учитывает национальной особенности кофепития - в этих заведениях посетитель может пить кофе максимум 10-15 минут.

Однако участники не могут однозначно сказать, что зарубежные сети проиграют. У них может появиться свой потребитель, который до сих пор не ходил в кофейни. Представители некоторых сетей говорят, что в качестве эксперимента они будут развивать данный формат кофейни в аэропортах и бизнес-центрах. Объяснение тому простое: в нашей стране формируется культура потребления кофе, соответственно, любой формат кофеен найдет свою нишу. В стране масса регионов, где вообще нет кофеен, половину этого рынка занимают одиночные небрендированные кафе, которые вряд ли смогут конкурировать с сетевиками.

Сейчас в России работает около 1000 кофеен, а потенциальная емкость московского рынка кофеен составляет две тысячи заведений, Санкт-Петербурга - одна тысяча. Конкуренция на столичном рынке кофеен существует в пределах одной улицы, Садового кольца. По оценкам аналитиков "МКД партнер", возможности развития нашего рынка потрясающие. На 100 тыс. жителей Москвы приходится 0,7 кофеен, в Нью-Иорке эта цифра составляет - 27, в Сиэтле - 62, в Милане - 135.

C такой статьей можно поспорить. За 150 тысяч долларов в Москве кофейню открыть нельзя, по крайней мере в пределах Садового кольца. Потенциальная емкость рынка тоже вещь лукавая: Москва никак не Милан - другая погода, другая культура, другие люди. Москва - совершенно не туристический город.

Нужно отметить еще одну особенность: существующие сети кофеен в Москве работают по абсолютно другой технологии. Если итальянские кофейни - это семейные ресторанчики, а Starbucks работает в категории фаст-фуд, то московские заведения - это скорее всего casual. Тогда становятся понятны и каши с салатами, и многочасовые сидения. Следствием этого является ценообразование: оборачиваемость низкая, затраты огромные (в первую очередь по аренде - банально нет помещений).

Еще одна "национальная особенность" - отсутствие стандартов, то есть вкус кофе в заведениях одной сети может сильно отличаться. Таким образом, говорить о соотношении цена/качества не приходится.

Вот эту грустную картину и может изменить появление здесь крупных международных сетей. Хотя надежда на то, что они заставят наших рестораторов внедрять новые технологии, снижать цены и соблюдать стандарты, слабая: по крайней мере, в фаст-фуде пример Макдональдса никого не вдохновил.