Ценовое отступление

Наконец-то в российском ресторанном бизнесе заговорили на понятном языке: резкое падение продаж в верхнем секторе рынка и спрос на заведения со средним чеком до 500 рублей. Общее падение продаж сейчас оценивается в 10-30%, хотя, с моей точки зрение, это еще не предел. С учетом того, что цены в 2008 году повысили минимум на 10%, то посещаемость снизилась на 20-50%.

Выход из положения рестораторы видят в изменении меню - например, "Тинькофф" запускает новую концепцию экономичного формата. Меньшая площадь, недорогое меню, отсутствие собственной пивоварни (планируется использовать пиво из своих пивоварен в том же городе) должны дать возможность снизить средний чек до 500 рублей. Первый такой ресторан откроется в Ростове-на-Дону. Отказываться от "большого" формата "Тинькофф" не собирается.

Примерно те же соображения у владельцев нового челябинского "Панини" - на 200 м арендованной площади открылся ресторан домашней итальянской кухни на 65 мест с чеком в 400 рублей. Это компромисс - ресторан был запланирован еще до кризиса, отказаться от помещения и продать оборудование уже невозможно, а формат дорогого итальянского ресторана уже не актуален, тем более в Челябинске. Впрочем, если стоимость аренды не превышает 1000 рублей в месяц за метр, то заведение может быть вполне рентабельным: коэффициент оборачиваемости 2,5 при среднем чеке в 400 рублей дает дневную выручку в 65000, или примерно 1,5 млн рублей в месяц. Тогда аренда составит около 12%, что для Москвы, например, замечательный показатель.

А вот коллегам в Нижнем Новгороде приходится тяжело, и они решили написать открытое письмо арендодателям с призывом не повышать ставки аренды. Цены на оффисы упали, и владельцы зданий пытаются компенсировать падение доходов за счет ресторанов. А это может привести к закрытию заведений - расходы становятся непосильными.

Попытка решить проблему "механическим" путем - снижая аренду или цены в меню - к, сожалению, не поможет. Временное облегчение наступит, но конкуренты сделают то же самое!

Необходимо начать УПРАВЛЯТЬ РАСХОДАМИ и КОНТРОЛИРОВАТЬ ДОХОД, тогда рестораны станут бизнесом, а не хобби.

И еще одно замечание: у нас почему-то рестрораны с чеком в 400-500 рублей относят к эконом-классу, хотя в "дорогой" Европе это - совершенно нормальный класс casual.

Использовались материалы сайта www.restoranoff.ru

Постовой: нет денег, чтобы хоить в рестораны, зато есть время читать статьи о деньгах. Может быть, это поможет заработать деньги на походы в ресторан.

Сокращения персонала

В ноябре активность российского сектора в сфере услуг упала до абсолютного минимума. Наибольшее падение зафиксировано в области финансовых услуг, туризма, транспорта и ресторанного бизнеса. По мнению экспертов, спад этих услуг значительно опередит средние темпы падения экономики.

Скорее всего, меньше всего пострадает мобильная связь. Судя по опросам, оплата за мобильную связь – это то, на чем люди будут экономить в последнюю очередь. Также людям будет трудно отказаться и от недорогих услуг, таких как стрижка или маникюр. Потребитель просто поменяет дорогой салон на более дешевый, полагает аналитик Deutsche UFG Capital Management Ксения Дудоладова. По ее словам, в условиях кризиса население более склонно к различным мелким и недорогим радостям, чем к таким вещам, как поход в хороший ресторан или поездка за границу в длинные выходные.

Предприниматели готовы к массовым сокращениям – как персонала, так и объемов услуг. "Совокупное падение спроса составило не менее 30%, а минимальное высвобождение занятых в этой сфере – 15%. Если кризис будет нарастать, то высвобождение сотрудников может дойти до 20–25%", – считает президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько.

"Для некоторых предприятий угроза полной потери бизнеса уже стала реальной", – заявил вице-президент Федерации рестораторов и отельеров Александр Иванов. По его словам, в ближайшее время сокращение персонала в ресторанном бизнесе и общепите может составить около 50%.

Другим способом борьбы с кризисом стало изменение меню из-за угрозы сокращения числа посетителей. В сложившейся экономической ситуации все большее количество людей предпочитают экономную домашнюю пищу ресторанным деликатесам. Вместо дорогой экзотики в меню ставятся более доступные блюда, вроде борща, салат-бара и сэндвичей. Тем более, что их можно готовить из отечественных продуктов, рост цен на которые пока не так высок, как на импорт.

Некоторые рестораны придумали свои ходы. Одни сделали платный вход по вечерам (!), другие берут плату за «бронь». «Мы включили в счет процент за обслуживание», - рассказала нам администратор ресторана, Ольга Смоляр, указывая на строчку, появившуюся внизу каждой страницы меню, о том, что теперь за обслуживание придется платить 5% от стоимости заказа. Администратор рассказала, что сейчас люди начали гораздо меньше ходить в ресторан, а те кто ходят, начали меньше оставлять чаевых, а то и вовсе от них отказались. «Мои официантки потеряли огромный кусок заработка, начали жаловаться, что им не будет хватать на жизнь, - посетовала она, - Пришлось пойти на поводу и поставить процент».

Попытка выйти из проблем повышением цен, судя по всему, потерпела крах. Так что можно надеяться на то, что сервис повернется лицом к потребителю: цены станут адеквактными, еда - съедобной, обслуживание - человеческим.
И наконец появятся УПРАВЛЯЩИЕ - люди, которые реально управляют рестораном.

По материалам www.restoranoff.ru

Постовой: если у вас прблемы - используйте международные контейнерные перевозки. Купите контейнер дешевых товаров из Китая или Индии, они всегда пользуются спросом.

Будущее российского ресторанного бизнеса

Кризис потихоньку добирается до крупных операторов рынка: в компании РОСИНТЕР значительно вырос долг - по результатам 9 месяцев он составил $90,5 млн, против $65 млн на конец 2007. Чистый убыток от 9 месяцев составил 100 млн рублей, а в прошлом году за тот же период была прибыль в 4,4 млн рублей, хотя ее размер уже тогда выглядел очень скромно.
В квартальном отчете (а РОСИНТЕР является открытой компанией) такое положение объясняется выплатой бонусов топ-менеджменту (!) и издержками на открытие новых ресторанов. В 2009 году их должно было открыться аж 90, но эти планы теперь под большим вопросом.
По оценкам аналитиков справедливая цена за акцию компании составляет $29.

Снижение количества посещений традиционно компенсируется ростом среднего чека. Таким образом компания следуем тем же путем, по которому идет практически весь российский ресторанный бизнес: максимальный рост цен, неконтролируемость издержек, экстенсивный рост за счет привлечения средств.
В условиях кризиса такой путь чреват проблемами: долговая нагрузка возрастет за счет роста стоимости кредитов, количество посетителей будет снижаться за счет роста цен и одновременного падения платежеспособного спроса.
Выиграет та компания, которая сможет сократить издержки без снижения качества обслуживания и предложить на рынке "кризисные" цены. В таком случае она выйдет из экономических бурь с огромным преимуществом.
Контроль расходов - программный комплекс "ОДИССЕЙ"

Постовой: поиграть с детьми в увлекательные развивающие компьютерные игры - совершенно бесплатно.

Цель бизнеса

Читая книгу Брэнсона "Теряя невинность", я натолкнулся на следующую мысль:

"Позже я понял, что бизнес сам по себе может быть актом творчества... Ты хочешь создать что-то, чем мог бы гордиться. В этом всегда выражалась моя философия бизнеса. Я могу честно сказать, что никогда не затевал ни одного дела ради денег. Если они - единственный мотив, то лучше оставить это занятие. Бизнес должен увлекать, он должен быть в радость, и, наконец, он должен выявлять ваши творческие задатки."

Удивительно точное наблюдение! Тем не менее тысячи людей пытаются начать новый бизнес только с одной целью - заработать много денег. И очень удивляются, когда их начинание терпит крах, и приносит убытки.
Особенно такой такой подход распространен в ресторанном бизнесе. Видимо, поэтому банки многих стран крайне неохотно кредитуют создание ресторанов. По частоте банкротств ресторанный бизнес в Америке прочно держит первое место.
Владение рестораном - это тоже работа, и она требует квалификации. Например, стать владельцем франшизы Макдональдса и открыть свой ресторан (в Америке) вы сможете, только пройдя специальный курс обучения и сдав экзамен. Если не сдадите - вам не стать франчайзи ни за какие деньги - лицензия персональная, она выдается не ресторану, а человеку.

Постовой: если вы хотите создать фирму - обратитесь в юрфирму Доверие , а если закрыть фирму быстро - туда же.

Кризисное поведение

Начавшийся кризис довольно ощутимо ударил по ресторанному бизнесу. В США выручка многих заведений упала на 40%, некоторые рестораны закрылись, остальные начали перестраивать свою политику.
Как на кризис реагируют в России?
Еще два месяца назад многие владельцы ресторанов на вопрос о кризисе пожимали плечами и отвечали: "Какой кризис? Все нормально, народу полно".
Сейчас настроения начали меняться. Больше всего разговоров о подорожании продуктов у поставщиков. Это верно, так как их цены "валютнозависимые", да и кредиты подорожали. Тем не менее ощутимого роста от этой составляющей ждать не приходится, ведь себестоимость продуктов (foodcost, если точно), редко составляет более 30% от выручки. А во многих московских заведениях - не более 20%. Скорее, можно ожидать уменьшение ассортимента - если некоторые фирмы "выйдут из бизнеса".
Именно подорожанием продуктов рестораторы объясняют рост цен. В некоторых ресторанах он составил по сравнению с весной 25%. Считается, что посетители нормально воспримут такие меры и не уменьшат свои расходы. Действительно, вечером в пятницу у дверей заведений стоят очереди. Вот только - у дешевых, например, "Тануки".
Традиционные методы российского бизнеса - поднять цены. Контроль расходов сводится к уменьшению зарплаты линейного персонала и снижения качества продуктов.
Это издержки быстрого роста рынка и экстенсивного развития. рынок меняется, должны меняться и рестораны, переходя от привлечения клиентов к их удержанию. Но видят это пока немногие. Так что - ждем разития событий.

Постовой: Каталог RSS каналов

Что понимать под эффективностью управления

В своей книге «Как эффективно управлять ресторанно-развлекательными предприятиями» Сергей Ярков и Владимир Сирый пишут, что теория управления предлагает как минимум три подхода к решению задачи оценки качества управления: оптимальное, эффективное и рациональное.

Оптимальным является управление, когда принимаемые решения уже на этапе их выработки должны оптимизировать некоторый критерий, но оптимальное управление в данном виде бизнеса не всегда достижимо; к нему можно стремиться, но так и не достичь. (То есть это идеальный случай, в природе не встречается, существует только в институтах и дорогостоящих курсах для рестораторов).

Эффективное управление достигается более простыми способами, но с несколько большими затратами ресурсов и, надо признать, в ресторанно-развлекательных предприятиях тоже возможно далеко не всегда. (Совершенно загадочная фраза, на совести автора статьи).

В отличие от двух предыдущих случаев, при рациональном управлении качество оценивается уже после реализации принятых решений по достигнутым результатам. Но при этом велики шансы на то, что эти результаты окажутся неудовлетворительными. Поэтому управляющему столь сложным организмом, как ресторан, следует стремиться к «золотой середине» - эффективности. (Это значит, что принимая решение, мы не можем судить о его правильности или ошибочности, это будет понятно только через некоторое время. И чем быстрее мы поймем, тем больше шансов на то, что мы исправим ошибку или усилим преимущество).

Критерием эффективности считается прибыль по результатам деятельности за некоторый период. Это может быть неделя, месяц, квартал; как правило, в бизнесе рассматривается результат за год. (В мировом ресторанном бизнесе рассматривается неделя как основной период, все остальное - лукавости).

Рассмотрим три вида деятельности предприятия: операционную, финансовую и инвестиционную. Операционная – главный из них, приносящий основной доход (продажи!). Проще говоря, вы купили сырье (ингредиенты), что-то сделали из него и продали. Это и есть операционная деятельность. Момент, который стоит учесть: себестоимость продукта в ресторане складывается из комплекса услуг – блюдо, сервис, интерьер, обслуживание и т.д. Поэтому наценка в ресторане другая, нежели в магазине. (Это очень субъективный подход! Общепринято - себестоимость складывается из стоимости продуктов и стоимости работы).

Финансовая деятельность – возможная дополнительная деятельность предприятия, связанная с размещением и/или заимствованием денежных средств и получением/выплатой процентов. На практике это выглядит так: у вас есть 50 000 долларов, но вам нужно еще 50 000 долларов. Вы оформляете в банке кредит и ежемесячно производите выплаты. (То есть деньги - это ресурс, такой же как рабочая сила. Вы купили 50 тысяч за 18% годовых - значит вы заплатите за них 9 тысяч, или 173 доллара в неделю).

Инвестиционная деятельность – деятельность предприятия, связанная с изменением объема (увеличением или уменьшением) акционерного капитала. Например: вы инвестировали деньги в покупку новой кофемашины. Куда стоит отнести эти расходы – в операционную или инвестиционную часть? Машина будет служить вам минимум два-три года, то есть мы имеем дело с долгосрочным вложением в средства производства. Эти вложения следует отнести к основным средствам, таким, как земля, здание, технологическое оборудование – все это долгосрочные инвестиции. Одним из основных и долговременных средств получения дохода считается и ресторанная вывеска: сколько заведение будет существовать, столько вывеска будет висеть. А вот покупка места на рекламном щите (билборде) за 4000-5000 долларов в месяц – это уже инвестиционная деятельность. (Все очень туманно... Говоря проще - смотрите баланс предприятия. Там все очень понятно отражено).

Вернемся к критерию эффективности. В окончательном виде примем за критерий эффективности работы предприятия гостеприимства и развлечений финансовый результат, вычисляемый за анализируемый период, в виде алгебраической суммы по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. (Например, на продажах заработали 100 тысяч, финансовая деятельность съела 18 тысяч в виде процентов по кредиту, инвестиции съели еще 40 тысяч за новое оборудование и рекламный щит на три месяца. Значит, 42 тысячи - итоговый результат).

В ресторанной сфере появилось много заведений одного уровня, которые предлагают одинаковый сервис, услуги, продукцию. Чтобы сохранять конкурентное преимущество, им приходится снижать маржинальную прибыль (разницу между выручкой и себестоимостью продукта), при этом платя ту же аренду, зарплату и т.д. В этот момент важно понять, на каком уровне доходности наценки предприятие начнет генерировать убыток? И что нужно сделать, чтобы прибыль повысилась? Для этого необходимо увеличить доходы (повысить продажи) и уменьшить расходы. Это и есть управление прибыльностью.

Существует два варианта увеличения продаж на предприятиях ресторанно- развлекательного бизнеса:

• за счет повышения цен на предлагаемую продукцию (однако это может служить только вынужденной мерой или применяться в особые периоды, к примеру новогодние праздники и т.д.);
• за счет увеличения потока гостей до пределов заполняемости предприятия, что осуществляется с помощью маркетинговых исследований, рекламы новых суперпредложений и т.д.
• (на самом деле есть третий - повышение среднего чека)
  

Вторая составляющая управления прибылью – минимизация постоянных и переменных затрат – практически полностью осуществляется внутри предприятия за счет эффективного управления.

Что же такое переменные затраты? Их еще называют прямые – это затраты, величина которых изменяется пропорционально объему выпускаемой продукции (количеству обслуживаемых гостей), например расходы на продукты и материалы. Постоянные же затраты (накладные расходы) или косвенные – это затраты, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска конечной продукции (количества продаж гостям), то есть те затраты, которые должны быть возмещены при любом финансовом результате деятельности предприятия. (Управляющий занимается в основном прямыми затратами, косвенные - зона ответственности директора). Следовательно, эффективное управление предприятием преимущественно сводится к минимизации затрат. (Но тут есть предел - при излишнем фанатизме снижение уровня затрат приведет к потере качества продукта или сервиса, что повлечет отток клиентов и падение продаж, чаще всего фатальное).

Подведем итоги вышесказанного. Чтобы управление было эффективным, предприятие должно иметь управленца с экономическим образованием, который будет брать за критерий эффективности предприятия не прибыль, а его финансовый результат. А управляя самой прибылью (прибыльностью), он в первую очередь будет минимизировать затраты предприятия.

(Говоря по-русски: любое предприятие должно иметь управляющего, то есть человека, который им постоянно управляет. Критерием успешности является совсем не прибыль, а некий интегральный показатель, который получается из анализа баланса предприятия и отчета о прибылях-убытках - см статью Инструменты управления)

Анастасия Соловьева

Источник: http://new.frio.ru//index.php?pid=9&id=35

Лояльность, или дружба за деньги?

Понятие лояльности вошло в наш бизнес-словарь как калька с английского, за неимением соответствующего русского слова. Чаще всего обсуждается лояльность персонала и лояльность клиентов.
Построение системы лояльности в западном менеджменте рассматривается как одна из важнейших задач. А в современном российском бизнесе все, к сожалению, сводится все к тем же скидкам и бонусам. А это к лояльности имеет очень слабое отношение.
Что такое лояльность? Откуда такой интерес к ней?
Начать стоит с конкуренции. Развитие рынка неминуемо ведет к обострению конкурентной борьбы. На первом этапе – это конкуренция ценой. Снижая цену, компания пытается переманить клиентов у конкурентов. Те в свою очередь тоже понижают цену, постепенно приближаясь к порогу рентабельности, являющемся естественным барьером ценовых войн. После его достижения наступает второй этап конкуренции – конкуренция качеством. За одну и ту же цену предлагается товар более высоких потребительских характеристик, что должно привлечь внимание покупателей.

Кстати, в наших “самобытных” условиях, конкуренция качеством пошла со знаком “минус”: идет соревнование, кто за ту же цену предложит продукт хуже качеством – за счет удешевления закупки и снижения требований к персоналу.

В любом случае, конкуренция качеством тоже имеет свой предел. Здесь тоже есть ограничители: повышение качества достигается, как правило, за счет жесткого контроля производства и дорогих научных разработок. Это очень затратные процессы, поэтому увеличение надежности на 5% дается увеличением себестоимости на все 20%. Тем более, что утаить секрет нельзя, и конкуренты могут быстро повторить успех и предложить столь же надежный товар.
Поэтому наступает третий этап конкурентной борьбы – конкуренция отношений. Потребитель покупает товар у того продавца, с которым у него лучшие отношения. И цена перестает играть здесь решающую роль. Канонический пример отношений – мотоциклы “Harley Davidson”, ставшие культовым товаром не благодаря, а вопреки, как и положено настоящей любви.
Когда-то человек пользовался маленькими магазинчиками или семейными ресторанами рядом с домом, где он всех знал, где его знали и узнавали – его привычки и предпочтения. Но бизнес рос вместе с численностью населения, массовое производство требует массового сбыта, и на смену магазинчика у дома пришел гипермаркет с его полной обезличенностью. И нас всех “усереднили”. Массовый продукт господствует на рынке. Но покупатель капризничает: он хочет индивидуального отношения. А как достичь его в современных условиях?
Вот тогда появляется понятие лояльности – как системы отношений между продавцом и клиентом, построенная не на материальной основе, а на предпочтениях и привилегиях. Почему акцент именно на нематериальности? Очень просто: посмотрите на своих друзей. Мы дарим самые дорогие подарки своим самым дорогим людям. И мы сначала становимся друзьями, и только потом дарим им подарки, причем стараемся деньги в конверте не дарить. Согласитесь, вы будете странно выглядеть, стоя перед подъездом и предлагая прохожим дружить за деньги. А ведь именно так и происходит, когда при входе в магазин или кафе вам предлагают получить карточку со скидкой. Эти попытки привлечь клиентов – реанимация ценовых войн первой ступени конкурентной борьбы. Причем в самом неудачном воплощении. Реальные деньги тратятся на привлечение самых нелояльных клиентов – как только конкурент предложит им больше, они тут же уйдут к нему. И прибыль от его первого визита может не покрыть издержки “цены входа”. А второго может и не быть.
Настоящая система лояльности основывается в первую очередь именно на нематериальных привилегиях. Например, став привилегированным членом клуба Метрополитен-музея (потратив для этого много тысяч долларов), вы не только получаете право пройти на выставку без билета, но вы можете посетить новую экспозицию ДО ее открытия в сопровождении директора музея или куратора выставки. Это – привилегия, и получить ее другим способом невозможно.
Лояльный клиент выгоден. Эту выгоду можно рассчитать, она складывается из трех составляющих: увеличение частоты посещений, увеличение среднего чека, привлечение новых клиентов (рефералы).
Создание системы лояльности – сложная и довольно дорогая задача. Она оправдана для сети ресторанов с постоянным кругом клиентов, и малоинтересна для кафе около вокзалов с постоянно меняющимся составом посетителей. Но даже в случае одного небольшого ресторана стоит задуматься: кто мои клиенты? Насколько они удовлетворены обслуживанием? Как выделить их из общей массы? Как поблагодарить их за эту привязанность?

Ответы на эти вопросы помогут менеджеру в управлении клиентами как одним из четырех ресурсов управления бизнесом в ресторане.

Инструменты управления

На полке книжного магазина можно найти с десяток книг “Искусство управления”. Получается, что управлять можно только имея некий скрытый талант, шестое чувство, позволяющее всегда принимать правильные решения, которые неминуемо ведут к успеху.
В действительности же, работа управляющего – это ремесло, ежедневная работа, состоящая из одних и тех же повторяющихся действий: сбор информации, обработка информации, принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка правильности решения, принятие корректирующего решения.
Поэтому для управления рестораном нам необходимо: иметь точную информацию о положении дел и иметь критерий оценки успешности бизнеса. К теме точной информации мы еще вернемся, а сейчас поговорим о том, чем измерять успех.

Что такое “успешный бизнес”?
По существу, это максимальное приближение к поставленной цели (см статью “Управление рестораном или Зачем вам эти проблемы?”). Но мы всегда пытаемся найти мерило этого успеха, которым неизменно оказываются деньги – в виде общей стоимости бизнеса (рост капитализации), или в виде прибыли (как разницы между продажами и затратами). Так ли это на самом деле? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим два примера.

Пример 1. Владелец транспортной фирмы потребовал от управлящего роста выручки. Тот выполнил указание и увеличил интенсивность работы машин, набрав водителей для работы в три смены. Выручка значительно выросла, что обрадовало владельца. Но через 4 месяца такой эксплуатации машины стали массово выходить из строя, выручка упала из-за простоев, связанных с ремонтом, а стоимость восстановления машин заставила задуматься о судьбе бизнеса в целом.
Пример 2. Владельцы небольшой сети кофеен решили расширить бизнес, нашли финансирование и увеличили количество заведений втрое, при этом изменив концепцию. Через год капитализация бизнеса возросла почти втрое, но операционные издержки выросли еще больше, в результате рентабельность уменьшилась почти до нуля. Потребовались новые кредиты – а значит выросли платежи по процентам. Итог: бизнес пришлось продать, причем его цена была значительно меньше ожиданий владельцев.

Вывод из этих примеров: деньги сами по себе являются общим критерием, но не параметром управления. Это похоже на температуру – градусник показывает, здоровы мы или нет, но не поможет опредлить болезнь и назначить лекарство.
Тем не менее, баланс и отчет о прибылях-убытках – очень важны, если они грамотно составлены и отражают РЕАЛЬНОЕ состояние бизнеса.

Возможная форма отчета о прибылях-убытках:
I.
1. Продажа продуктов
2. Продажа напитков
ПРОДАЖИ (1+2)

II.
3. Фудкост или Реальная себестоимость (абсолютное значение и % от продаж)
4. Себестоимость напитков (абсолютное значение и % от продаж)

5. Оклады и Зарплата
6. Налоги (на зарплату) и Премии
ОСНОВНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ (3+4+5+6)

III.
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ЗАТРАТЫ:
Прямые производственные расходы
Музыка и Развлечения (в т.ч. роялти)
Маркетинг
Коммунальные платежи
Общие и Административные расходы
Ремонт и Обслуживание

КОНТРОЛИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III)

IV.
Расходы на аренду
Износ и Амортизация
Проценты по кредитам (?)

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (I-II-III-IV)

Используя подобный формат представления данных, управляющий сразу видит два важнейших параметра в отчете о прибылях-убытках ресторана – Основная Себестоимость и Контролируемая Прибыль. Ценность такого отчета резко возрастает, если есть возможность сравнить эти данные со средними показателями по отрасли с учетом формата и концепции ресторана.
Вернемся к аналогии с градусником: теперь можно сразу локализовать “болезнь”, понять, на что необходимо обратить внимание.
Именно Себестоимость является параметром управления, в отличие от прибыли, с помощью которой можно контролировать бизнес, но не управлять им.
Поэтому тема следующей статьи – Себестоимость: как ее считать.

Кто управляет рестораном?

Итак, вы знаете, зачем вам ресторан – об этом говорится в предыдущей статье. Цель – создание успешного прибыльного бизнеса, дающего стабильный доход и стоимость которого увеличивается. Как этого добиться?

Давайте попробуем разобраться, как выглядит типовая схема управления рестораном:

• Заведующий производством или шеф составляет меню.
• Бухгалтер требует ввести калькуляционные карты, что и делает шеф.
• Шеф заказывает продукты, а снабженец, по мере сил, закупает их.
• Официанты принимают заказы у гостей, передают их на кухню.
• Повар требует продукты со склада, кладовщик пытается вовремя списать их.
• Кассир расчитывает клиентов.
• Бухгалтер пытается свести воедино чеки и приходные накладные на товар.
• В конце месяца по требованию владельца (инвестора) делаются отчеты.

Эти отчеты поступают владельцу и он мучительно пытается разобраться в них, чтобы ответить на главный вопрос: ресторан зарабатывает деньги или проедает их? Не удовлетворенный результатами, он пытается ужесточить контроль за персоналом, подозревая их в хищениях и недобросовестном отношении. Бухгалтер требует увеличить количество внутренних документов, обещая точные отчеты и соответствие баланса реальности. Повара, бармены и кладовщики, по понятным причинам, этому сопротивляются.

При этом меню отражает желание и квалификацию шефа, но никак не связано ни с концепцией заведения, ни с планируемой выручкой. Калькуляционные карты делаются формально и не соблюдаются, поэтому одно и то же блюдо каждый день выглядит иначе и вкус у него разный. Заказ продуктов осуществляется стихийно по принципу “чего нет в холодильнике?”, а снабженец не знает, что действительно необходимо, а что желательно. Цена поставки, мягко говоря, не оптимальна, вопрос соотношения “цена/качества” не стоит. Официанты продают то, что получится, а не то, что надо (выгоднее для ресторана). И это никак не связано с их доходами. Никто не знает, сколько продуктов идет в отходы, и не пытается это контролировать. Бухгалтерская отчетность отражает что угодно, только не реальное положение дел. Учет по складу отражает состояние прошлой недели и все время меняется по требованию бухгалтера. И никто не отвечает за бизнес целиком. Это – хаос, а не управление.

Как исправить такое положение дел?
Не стоит закупать видеокамеры и устанавливать их повсюду – все равно просмотреть все записи в реальные сроки не удастся.
Лучше задать себе вопрос: кто именно будет управлять бизнесом? Либо вы сами, либо наемный управляющий, но под постоянным вашим контролем.

Теперь можно поставить цели, сформулировать задачи и самое главное – определить должностные обязанности управляющего. Но сначала надо ответить еще на два вопроса.

Чем управляющий отличается от администратора?
Тем, что он управляет, а администратор следит за тем, чтобы все “было хорошо”. Более точно: управляющий принимает решение, а администратор может контролировать процесс его исполнения.
Решение может быть правильным или неправильном, но в момент принятия решения это неизвестно. Поэтому управление – это механизм с обратной связью: через определенное время мы можем проверить правильность решения, и в зависимости от этого отменить его, принять новое решение, исправляющее предыдущее, или оставить в силе.
Если проанализировать должностные обязанности администратора (в интернете их много), то легко заметить, что за финансовые результаты администратор не отвечает, так же, как и шеф-повар или бухгалтер.
Следовательно, именно управляющий отвечает за результаты работы ресторана.

“Согласно исследованию Next Top, средний возраст управляющих московских ресторанов – 34 года, 11 из которых они проработали в ресторанном бизнесе. 40% управляющих начинали карьеру в качестве официантов. 70% респондентов планируют открыть собственный ресторан.
Самой распространенной причиной смены места деятельности среди управляющих является прямое вмешательство со стороны владельцев в работу ресторана. 42% опрошенных заявили, что готовы сменить работу из-за того, что рестораторы часто подавляют их новые предложения, или устанавливают необоснованно завышенные финансовые планы, или навязывают собственное мнение в процессе управления. Среди тех управляющих, которые оценили свои условия работы как неудовлетворительные, 61% недовольны слишком навязчивым участием владельцев в ежедневной деятельности ресторана.”
Источник

Вот так! Поэтому задачи должны быть точными, понятными и необходимо иметь четкие критерии их выполнения.

Почему бухгалтер не может управлять рестораном?
Потому что бухгалтер – это человек, смотрящий в прошлое. А для управления нам нужно знать настоящее и смотреть в будущее. Основным “заказчиком” бухгалтера являются внешние организации – налоговая инспекция, банк – а не участники бизнеса. Эти итоги в виде отчетов появляются с большой временной задержкой и не могут быть использованы в качестве “обратной связи” для управления, потому что не отражают текущее реальное положение вещей.
Управленческий баланс отличается от бухгалтерского, поэтому ведется отдельно. Главными документами в нем также являются сводный баланс и отчет о прибылях-убытках, но форма и цифры в них могут значительно отличаться.

Итак, ответ получен: рестораном управляет управляющий. Прямо в соответствии с названием своей должности управляющий УПРАВЛЯЕТ: товаром, деньгами, персоналом и клиентами. Эти четыре ресурса полностью исчерпывают круг его обязанностей.

Управление – это ремесло, а не искусство. Это не танцы с бубном, а четкая последовательность операций, выполняемых каждый день, каждую неделю, каждый месяц, каждый год.
Какие это операции? На что надо обратить внимание? Как распределить свое время и силы? Ответы на эти вопросы мы будем искать в следующих статьях.